• 12. Сайт Російської академії дошкоьного освіти сімейного виховання, http://vtk.al.ru/institut/
  • 15. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М .: Вільямс, 2006. 672с., Мул.
  • 17. Коноко Д.Г. Рожков К.Л. Організаційна структура підприємств - 2-е вид. - М .: ІСАРП, 1999. 176 с.
  • 19. Анопченко Т.Ю. Основи менеджменту: - М: Видавництво "Фенікс", 2007. 365 с.

  • Удосконалення організаційної структури управління Дитячого саду




    Дата конвертації06.05.2017
    Розмір65.5 Kb.
    Типкурсова робота

    3

    ЗМІСТ

    ВСТУП 3

    1. ТЕОРЕТИЧНІ ПОНЯТТЯ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ 6

    1.1. Поняття і принципи побудови організаційної структури 6

    1.2. Типи організаційних структур 9

    1.3. Види бюрократичних структур управління організацією 12

    1.4. Види органічних структур управління організацією. 19

    2. АНАЛІЗ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ УСТАНОВИ 23

    2.1. Загальна характеристика «Дитячого саду загальнорозвиваючого виду № 64» 23

    2.2. Аналіз персоналу 25

    2.3. Аналіз структури і функцій управління 28

    3. ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ 32

    3.1. Оцінка можливих шляхів вдосконалення організаційної

    структури управління 32

    3.2. Рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури

    системи управління МДОУ «Д / СОВ № 64» 34

    ВИСНОВОК 39

    Список використаної літератури 42

    ДОДАТОК

    ВСТУП

    Управління - це особливий інтелектуальний вид діяльності, в якому зайнято величезна кількість людей, озброєних сучасної обчислювальної та організаційної технікою. Організація управління виступає як один з факторів трансформації економіки, через неї реалізується дію об'єктивних законів функціонування ринку; вона є організаційним початком всієї системи чинників радикальної реформи управління економікою.

    Ключовою проблемою в організації управління є структура системи управління (оргструктура). Знаючи структуру, можна цілеспрямовано впливати на склад і зміст окремих елементів системи управління, приводячи її у відповідність до мінливих умов виробництва.

    Через подолання дуже складних проблем, з великими труднощами наша країна здійснює перехід до ринкової економіки. Перехід Росії на нову систему господарювання, торкнувся підприємства усіх форм власності.

    Управління бюджетними організаціями значно відрізняється від менеджменту комерційних структур. Разом з тим, в Росії існує значна кількість бюджетних організацій, багато з яких управляються і, як наслідок, діють неефективно.

    Раніше керівники муніципальних підприємств навіть не замислювалися про конкуренцію, про підвищення ефективності роботи, про збільшення прибутку, тому що підприємство не є власністю начальника або директора.

    Більшість керівників, і спеціалістів підприємств, часто навіть тих, чия професійна підготовка включала вивчення менеджменту, поки, на жаль, не розуміють суті цієї сфери діяльності та знайомі лише з окремими функціями системи управління. Це відбувається, тому що менеджмент не дає готових рецептів для конкретних організацій в конкретний момент часу, він лише допомагає цілеспрямовано шукати нові рішення проблем.

    Поняття організаційної структури містить у собі не тільки виконуються всередині неї завдання, але і координовану співробітниками діяльність за межами організації.

    Вважається, що організація існує у зовнішньому середовищі, яка формує її стратегію, технологію, масштаб і рівень нововведень. Ці ситуаційні чинники, в свою чергу, визначають необхідну структуру, тобто структуру, яку повинна прийняти організація для забезпечення виробничої діяльності.

    Дуже велике значення відіграють: розробка організаційної структури системи управління, підходи до розподілу обов'язків, принципи створення перспективної організації і т.д.

    Структура організації це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації

    Мета роботи: розглянути, проаналізувати і знайти спосіб вдосконалення організаційної структури закладів дошкільної освіти.

    Основними завданнями є:

    1. Розглянути існуючі організаційні структури управління і планування в організації;

    2. Здійснити організаційно-економічну характеристику та аналіз установи;

    3. Проаналізувати концепцію розвитку установи;

    4. Розробити основні напрями вдосконалення організаційної структури управління установою.

    Об'єктом дослідження виступає підприємство Муніципальне дошкільний навчальний заклад «Дитячий сад загальнорозвиваючого віда.N2 64».

    Предметом дослідження є вдосконалення організаційної структури управління установи.

    В роботі 3 глави. У першому розділі дані теоретичні поняття структур управління, розкрито типи побудови і основні види організаційних структур.

    У другому розділі дається загальна характеристика «Дитячого саду загальнорозвиваючого виду № 64», аналіз персоналу, організація оплати і дисципліна праці, аналіз структури і функцій управління.

    У третьому розділі дані рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури в загальному і основні шляхи підвищення організаційної структури в установі.

    В роботі використані навчальні посібники, статті, присвячені виробничій структурі підприємств, документація об'єкта дослідження.

    Застосування запропонованих рекомендацій в цій роботі підвищить ефективність праці персоналу, що і організаційну культуру прийнятих рішень управлінської діяльності.

    1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

    1.1. Поняття і принципи побудови організаційної структури

    Організаційна структура - один з основних елементів управління організацією. Вона характеризується розподілом цілей і завдань управління між підрозділами і працівниками організації. [4, c. 105]

    Організаційна структура управління - це сукупність всіх елементів і ланок системи управління і встановлених між ними постійних зв'язків (рисунок 1.1.1). Вона висловлює певну технологію управлінської діяльності, процеси поділу і кооперації праці в сфері управління, послідовність реалізації управлінських процедур. Вона також пов'язує структуру і функції управління. [9, c. 12]

    Організаційна структура управління визначає субординацію і координацію виробничих підрозділів та управлінських служб організації.

    Організаційна структура управління (оргструктура управління) являє собою поєднання окремих ланок у їх взаємозв'язку і супідрядне, що виконують різні функції управління організації, і характеризує собою один з базових елементів системи управління.

    Оргструктура управління, її типи і параметри залежать від багатьох факторів і визначаються розміром організації, характером і типом виробництва, видом діяльності, рівнем внутрішньовиробничої спеціалізації і кооперації, характером і складністю продукції.

    В першу чергу оргструктура управління визначається виробничою структурою організації. Разом з тим вона має суттєвий вплив на зміну виробничої структури, оскільки ускладнення першої призводить до створення зайвих цехів, дільниць і служб.

    Організаційна структура органу (апарату) управління являє собою єдність підрозділів, кожен з яких призначений для виконання певних функцій з управління організацією та перебуває у взаємозв'язку і співпідпорядкованості іншими підрозділами.

    Апарат управління організаційно будується таким чином, щоб в його структурі можна було виділити ланки і ступені. [8, c. 110]




    Малюнок 1. - Організаційна структура управління [5, с. 34].

    Ланка апарату управління - це структурний підрозділ, що виконує певну функцію по здійсненню процесу управління.

    Ступінь являє собою сукупність ланок управління на одному ієрархічному рівні управління. [8, c. 110]

    Організаційна структура управління може бути дво- і багатоступінчастої (малюнок і 1.1.2 і 1.1.3).

    Рісунок.2. - Двухступенчатая організаційна структура управління підприємством [7, c. 41]

    Малюнок 3. - Багатоступенева організаційна структура управління підприємством [7, с. 41].

    Кількість ланок і ступенів в апараті управління організації визначається наступними факторами: виробничою структурою; характером, номенклатурою і обсягом продукції, що випускається (послуг, що надаються); чисельністю працівників; рівнем механізації і автоматизації (комп'ютеризації) праці менеджерів і фахівців; складністю технологічного процесу виробництва; рівнем спеціалізації виробництва і ступенем розвитку кооперування.

    При формуванні апарату управління слід мати на увазі, що його структура багато в чому визначає зміст, обґрунтованість і швидкість доведення до виконавців прийнятих рішень, достовірність і оперативність одержуваної інформації, зміст роботи керівників і виконавців і структурних підрозділів. Це означає, що апарат управління організацією повинен бути: по-перше, оперативний, тобто у встановлені терміни виконувати покладені на нього функції; по-друге, надійний, забезпечуючи однозначне достовірне відображення фактичного стану виробництва і результатів прийнятих рішень; по-третє, оптимальний, що означає забезпечення знаходження найкращих рішень техніко-технологічних, організаційно-економічних, соціальних і екологічних аспектів виробничо-господарської діяльності організації шляхом багатоваріантної їх опрацювання; нарешті, по-четверте, економічний, тобто якісно виконувати покладені на нього функції з найменшими витратами, забезпечуючи одночасно зниження адміністративно-управлінських витрат на виробництво і реалізацію продукції (послуг). [8, c. 111-112]

    1.2. Типи організаційних структур

    Типи організаційної структури управління пройшли складний шлях розвитку під впливом вдосконалення виробничої структури підприємств, концентрації і спеціалізації діяльності, науково-технічного прогресу. Початок цього шляху характеризується появою лінійної організаційної структури управління, зміною її функціональної, потім заміною останньої лінійно-функціональною структурою управління і т.д.

    Різноманіття внутрішніх і зовнішніх зв'язків організації, високий організаційно-технічний рівень і складність технології виробництва, розвиток концентрації, поглиблення спеціалізації, динамічні зміни зовнішнього середовища призвели до формування різних типів організаційних структур управління.

    У сучасному менеджменті виділяють два типи організаційних структур управління - бюрократичний і органічний, кожен з яких має свої специфічні риси і, отже, сфери свого розвитку.

    Бюрократичний тип оргструктури управління історично сформувався першим. Головними концептуальними положеннями раціональної бюрократії є наступні:

    1.Організація - це перш за все порядок, вихідним моментом якого є трудова поведінка персоналу, спрямоване в певне русло.

    2. Необхідна поведінка персоналу досягається регулюванням: розподілом завдань, розповсюдженням відповідної інформації, розмежуванням повноважень.

    3. Загальний порядок регулювання досягається в результаті створення рівнів управління, що веде до формування рівнів ієрархії (ієрархічних зв'язків).

    4. Переваги ієрархічної організації досягаються:

    * Тривалим періодом використання ефективних методів організації праці, загальних на різних рівнях управління;

    * Передбачуваністю поведінки членів організації, як у внутрішньому їх спілкуванні, так і при контактах із зовнішнім середовищем.

    5. Обмеження поведінкового діапазону працівників діючими правилами (інструкціями), що створює передумови для однакового поведінки персоналу.

    6. Використання загальних (типових) правил організаційної поведінки підвищує ефективність дій по координації в організації.

    Головним в бюрократичних оргструктура управління є «посаду», а не «людина» з його індивідуальністю. В результаті організація, яка використовує бюрократичні оргструктури управління, стає «жорсткою», її розвиток можливий виключно завдяки заходам, проведеним ззовні.

    Крім того, функціональна спеціалізація елементів бюрократичного типу характеризується нерівномірністю і різною швидкістю змін у своєму розвитку, що призводить до суперечностей між окремими частинами організації, до неузгодженості їх дій і інтересів. [8, с. 112-113]

    Бюрократичний тип оргструктури управління має різновиду, серед яких можна виділити найбільш часто зустрічаються: лінійна, функціональна, лінійно-функціональну, лінійно-штабну, дивизиональную структури управління організацією.

    У 60-х рр. виникли більш гнучкі організаційні структури, які в порівнянні бюрократичними краще пристосовані до швидких змін умов господарського життя і впровадженню техніко-технологічних нововведень. Вони отримали назву органічних, або адаптивних, структур. [6, с. 99]

    Органічний тип оргструктур управління передбачає: імпровізацію управлінської діяльності замість планування; гнучкість структур замість жорсткості, пов'язаної правилами і нормативами; колегіальність у прийнятті рішень замість авторитарності; довіру серед персоналу замість влади. Крім того, що інтегрує метою такого типу організації є стратегія розвитку організації, правилами роботи персоналу апарату управління є принципи, розподіл обов'язків і роботи між персоналом визначається характером розв'язуваних проблем і, нарешті, в організації має місце постійна готовність до прогресивних змін.

    Такий тип оргструктури управління ефективний в умовах, коли діяльність організації пов'язана з активною роботою щодо вдосконалення виробленої продукції і послуги урахуванням новітніх досягнень науки і техніки, оскільки в цьому випадку потрібен новий підхід до організаційних проблем. Невизначеність зовнішнього середовища, різноманіття впливають факторів, що визначають внутрішню структуру організації, обумовлює виникнення унікальних ситуацій, які не можуть бути вирішені в рамках жорсткої (бюрократичної) організації управління. Органічний тип оргструктур при такому підході забезпечує природне адаптивний розвиток організації, унікальність якої визначається зростаючим взаємодією з навколишнім середовищем і необхідністю вирішення виникаючих, часом нових проблем. [8, с. 115]

    Основним принципом побудови таких структур є автономна можливість виконання цілей і завдань, а також швидке їх пристосування (адаптація) до змін. [6, с. 99]

    Однією з можливих форм організації структури управління в таких умовах є створення гнучких, орієнтованих на вирішення проблем тимчасових систем, які об'єднуються в єдине ціле за допомогою менеджерів і фахівців, що здійснюють постановку, оцінку і вирішення виникаючих завдань. [8, с. 115]

    Органічні організаційні структури управління більш прості, мають широку інформаційну мережу, менш формалізовані. Управління в органічних структурах децентралізоване. Для неї характерно невелике число рівнів управління, більш висока самостійність у прийнятті управлінських рішень на нижніх рівнях управління, партнерські взаємини менеджерів.

    Органічні структури стали застосовуватися в періоди, коли різко зросла конкуренція. У цих умовах особливого значення стала набувати вчасна й адекватна реакція на зміну ринкових ситуацій, яка була неможлива при використанні жорстких традиційних структур. [5, с. 39]

    Сьогодні великі організації використовують два типи адаптивних структур: проектну, матричну, бригадну і цільову. [6 с. 99]

    1.3. Види бюрократичних структур управління організацією

    Як вже зазначалося раніше основними видами бюрократичних структур управління є наступні: лінійна, функціональна, лінійно-функціональну, лінійно-штабну, дивизиональную структури управління організацією.

    А тепер про кожного докладніше.

    Лінійна структура управління має тільки вертикальні зв'язки між елементами і будується за принципом ієрархії (рисунок 1.3.1). Ця структура характеризується чітким єдиноначальністю. Кожен працівник або керівник підпорядковується безпосередньо тільки одному вищестоящому особі і через нього пов'язаний з більш високими рівнями управління. Таким чином, в апараті управління створюється ієрархічна драбина по підпорядкованості та відповідальності.

    Основними достоїнствами лінійної структури управління є відносна простота підбору керівників і реалізації функцій управління. Така організація управління забезпечує оперативність прийняття та реалізації управлінських рішень, єдність і чіткість розпорядництва і виключає дублювання повноважень і суперечливість розпоряджень.

    До недоліків цього типу структур відносяться роз'єднаність горизонтальних зв'язків, можливість зайвої жорсткості. В умовах сучасного виробництва вони вимагають від керівника високого рівня універсальної підготовки, що в свою чергу обмежує масштаби очолюваного підрозділу і можливості керівника з ефективного управління ім. Крім того, велика перевантаження інформацією, множинність контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними організаціями призводить до того, що основний час керівника йде на вирішення оперативних завдань, а перспективним питань не приділяється достатньої уваги.

    Лінійні структури характерні для невеликих організацій з чисельністю працівників до 500 осіб з високим рівнем технологічної або предметної спеціалізації, при відсутності широких коопераційних зв'язків між організаціями. [5, с. 36-37]

    виконавці виконавці

    Малюнок 4 - Лінійна структура управління [1, с. 97].

    У функціональній структурі кожному керівникові делегуються повноваження в межах виконуваної функції (ріс.1.3.2) [5, c. 37]

    Її сутність полягає в тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань покладається на фахівців. Фахівці одного профілю об'єднуються в структурні підрозділи системи управління і приймають рішення, які є обов'язковими для виробничих підрозділів. Таким чином, поряд з лінійною діє і функціональна організація. Виконавці перебувають у подвійному підпорядкуванні. Так, робочий зобов'язаний виконувати одночасно вказівки свого лінійної начальника і функціонального фахівця. При функціональній структурі управління лінійний керівник має можливість більше займатися питаннями оперативного управління, оскільки функціональні фахівці вивільняють його від вирішення спеціальних питань. Але команди управління надходять від багатьох функціональних служб в одне виробничий підрозділ або до одному виконавцю, і тому виникає проблема взаємного узгодження цих команд, що створює певні труднощі. Крім того, знижується відповідальність виконавців за виконання своїх обов'язків внаслідок знеособлення. [1, с. 98]

    виконавці

    Малюнок 5 - Функціональна структура управління [1, с. 98].

    У лінійно-функціональної оргструктуре, що поєднує принципи лінійного, функціонального і штабного управління, тісно переплітається виконання спеціальних функцій з системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє рішення управлінських завдань (ріс.1.3.3.).

    В основі цієї структури лежить регламентація лінійних і функціональних зв'язків. У ній лінійні керівники мають лінійними повноваженнями, а функціональні - функціональними по відношенню до нижчестоящим лінійним керівникам і лінійними - по відношенню до своїх підлеглих. Лінійно-функціональні організаційні структури управління найбільш ефективні в стабільному середовищі, розраховані на використання діючих технологій і сформовані ринки, сприяють ефективному виробництву стандартизованих товарів і послуг, орієнтовані на цінову конкуренцію. Вони володіють перевагами як лінійних, так і функціональних.

    Недоліки лінійно-функціональної структури є порушення принципу єдиноначальності, труднощі в ухваленні та реалізації узгоджених управлінських рішень. Жорстке поділ праці сприяє посиленню зацікавленості кожного органу управління у виконанні тільки "своєї" функції, що характерно для функціональних підрозділів. Тому при появі нових, нестандартних, складних, міжфункціональних завдань виникає необхідність в частих узгодженнях проектів рішень на вищому рівні управління. [7, с. 47] лінійно-функціональна структура застосовується на середніх і великих промислових підприємствах, проектно-конструкторських і науково-дослідницьких організаціях з чисельністю від 500 до 3000 чоловік. [5, с. 38]

    виконавці виконавці

    Малюнок 6 - лінійно-функціональна структура управління [7, с. 48]

    При доповненні лінійно-функціональної структури штабним органом утворюється лінійно-штабна організаційна структура управління. [5, с. 38]

    Лінійно-штабна (штабна) оргструктура управління також будується за принципом функціональної спеціалізації управлінської праці, однак головним завданням менеджерів є координація дій функціональних служб в штабах різних рівнів і цим самим спрямування цих дій відповідно до загальних інтересів організації (рисунок 1.3.4). [8, c. 113]

    Штаб підпорядковується лінійному керівнику (ЛР). Він не наділяється правом приймати рішення, а лише виконує функції дорадчого органу, який готує проекти рішень.

    виконавці виконавці

    Малюнок 7 - лінійно-штабна структура управління [7, с. 48]

    Така структура завдяки об'єднанню функціональних фахівців в одному органі управління забезпечує оперативність і якість рішень за рахунок їх всебічного обгрунтування. Вона практично виключає суперечливі розпорядження і дозволяє звільнити лінійних керівників від діяльності по координації роботи різних служб.

    Головні переваги лінійно-штабної структури управління полягають в значному підвищенні ефективності використання управлінського потенціалу для вирішення екстрених завдань.

    Однак управлінські системи з лінійно-штабної структурою недостатньо ефективно вирішують нові завдання (перехід на випуск нової продукції, зміна технології і т.п.). Крім того, потрібні додаткові витрати на створення спеціальних рад, колегій, комісій для координації і вироблення рішень.

    Лінійно-штабна структура управління створюється для ліквідації наслідків стихійних лих, оперативного вирішення неординарних завдань. [5, с. 38]

    Дивізіональна організаційна структура. Особливо явно нова організаційна структура проявляється на великих підприємствах з широкою номенклатурою товарів і послуг, що швидко змінюється технікою і технологією, що реагує на зміни потреб і попиту суспільства на новітні споживчі товари (рисунок 1.3.5).

    Малюнок 8 - Дивизионная структура управління [8, с. 114]

    Поділ функцій тепер не обмежується тільки за класичним принципом: виробництво - постачання - фінанси. На великих підприємствах підпорядковані їм відділення починають спеціалізуватися на виробництві якого-небудь одного продукту або збільшують асортимент і реалізацію всієї продукції. Це тягне за собою виникнення продуктової структури. Вихід підприємств з даною продукцією за межі свого регіону і навіть національні кордони веде до необхідності створювати територіальні структури. Непередбачуваність і нестабільність зовнішнього оточення вимагають від керівників створення інноваційної структури, де спеціальні відділи ведуть розробку, освоєння і підготовку до масового виробництва нових видів продукції або послуг. На багатьох великих фірмах сфера збуту зросла в цілі відділи маркетингу, де основою структуризації є ринкові структури. Такі організаційні структури отримали певну самостійність і права розпоряджатись належними їм коштами не строго по інструкції, а погодившись з мінливої ​​зовнішнім середовищем і внутрішніми можливостями. Зросла місцева ініціатива, яка і реалізується тими, хто виступає з нею, одночасно повністю відповідаючи за отриманий результат. З'явилася можливість швидше і результативніше відповідати на зміну обстановки, враховувати нові потреби.

    Але дивізіональні структури, як і функціональні, не вільні від недоліків. Так, значно ускладнився процес контролю за діями нових структур. Негативні результати роботи можуть проявитися лише з часом, коли буде пізно виправляти становище зверху. Розширення горизонтальних зв'язків, при всій своїй позитивності, несе ослаблення вертикальних зв'язків. Можуть виникнути труднощі через дублювання і плутанини в мережі команд і управлінських рішень. Надмірна автономізація частин організації може привести до повної втрати впливу з боку центральних структур, а отже, підпорядкування єдиним цілям і задачам.

    1.4. Види органічних структур управління організацією

    Перша з цієї групи - це матрична структура управління (рисунок 1.4.1).

    По вертикалі По горизонталі

    Малюнок 9 - Матрична структура управління [4, с. 113]

    У матричної структурі поєднується два види структур: лінійна програмно-цільова. По вертикалі (лінійна структура) будується управління по окремих сферах діяльності (виробництво, постачання, збут і ін.). По горизонталі (програмно-цільова структура) здійснюється управління програмами, проектами, темами.

    При визначенні горизонтальних зв'язків призначається керівник програми (проекту) та його заступники з окремих тем, відповідальний виконавець у кожному спеціалізованому підрозділі й організовується спеціальна служба управління програмою.

    Робота забезпечується шляхом створення цільових підрозділів, де об'єднуються провідні фахівці для спільної розробки програми. Керівник програми визначає, що і коли повинно бути зроблено, а хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу вирішує лінійний керівник.

    Таким чином, матрична структура управління доповнила лінійно-функціональну організаційну структуру новими елементами. Це створило якісно новий напрям у розвитку програмно-цільових і проблемно-цільових форм управління. Ці форми сприяють піднесенню творчої ініціативи менеджерів в справі підвищення ефективності виробництва. Матричні структури управління сприяють перебудові виробництва на основі новітніх технологічних процесів і більш продуктивного обладнання. [1, c. 100]

    Перевагами матричної структури є значні можливості ефективного використання кадрового потенціалу організації при постановці і вирішенні нових завдань. [5, с. 41]

    Матричні, як і інші організаційні структури, також мають недоліки. У них нерідкі тенденції до анархії в зв'язку з нечітко поставленими правами і подвійний підпорядкованістю працівників. Виявляється групівщина і боротьба за лідерство в сфері науки, техніки і технології. Можуть мати місце снобізм і неприязнь між «верхніми» і «нижніми» ланками матриці в ході робіт. [6, c. 101]

    Проектні оргструктури управління застосовуються в організаціях, зайнятих цілеспрямованими змінами в чинній або створюваній системі управління. Як правило, така система має кілька мінливих цілей, а процес управління нею включає визначення цілей і функцій, формування оргструктури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.

    Формою реалізації проектної оргструктури управління є створення спеціального підрозділу, що працює протягом часу, необхідного для реалізації певної проблеми (проекту), наприклад, освоєння нових технологій навчання, виробництва. При такій формі оргструктури управління керівник проекту наділяється проектними повноваженнями і несе відповідальність за бізнес-планування, витрачання виділених коштів, матеріальну і моральну мотивацію працюючих, а головне, розробку концепції управління проектом - пріоритети, розподіл завдань і відповідальність за їх виконання.

    Проектний тип оргструктури управління має велику гнучкість і універсальністю, простотою, економічністю, а головне, дозволяє одночасно розробляти кілька проблем (проектів). Для виконання робіт по реалізації кількох проектів може створюватися штаб, що складається з керівників проектів. [8, c. 115-116]

    Бригадна оргструктура управління являє собою багаторівневу ієрархічну систему бригад, кожна з яких складається з менеджерів і фахівців-виконавців.

    Принципами освіти бригадних структур є наступні: автономність роботи бригади, універсальність в складі персоналу бригади, самостійність у прийнятті рішень, самостійність в координації діяльності бригади з іншими бригадами, заміна жорстких зв'язків бюрократичного типу на гнучкі.

    Утворену відповідно до цих принципів бригаду очолює керівник, який здійснює керівництво бригадою відповідно до концепції групової форми управління, що включає в себе взаємодопомога, взаємозамінність, особисту відповідальність, орієнтацію на запити споживачів, активна співпраця у вирішенні проблеми в цілому.

    До складу кожної такої бригади повинні включатися фахівці з універсальними знаннями і навичками, здатні забезпечити гнучкість управління при зміні виконуваних завдань. Гнучкою повинна бути і система мотивації праці. Для цього в її основу закладається принцип економічно вигідного співробітництва, зацікавленості в зростанні доходів і прибутку, а оплату праці кожного члена бригади пов'язують із загальними результатами.

    Ієрархія побудови бригадної оргструктури передбачає входження в саму верхню бригаду вищих менеджерів організації. За кожним з них закріплюється відповідальність за одне велике (основне) напрямок діяльності організації. На другому рівні кількість бригад визначається основними напрямками діяльності організації, тобто має бути їм рівним, і т.д. Кожній бригаді може бути надано статус самостійних госпрозрахункових одиниць (підрозділів).

    Перевагами бригадної оргструктури управління є: підвищення якості обслуговування споживачів, прискорення процесів, пов'язаних з оновленням продукції та послуг, технології їх виробництва; орієнтація на відносно малоємкі сегменти ринку, націленість на боротьбу з конкурентами за ринки.

    Цільова організаційна структура управління являє собою комбінацію декількох видів оргструктур. До неї слід вдаватися в тих випадках, коли мета є нетрадиційною. Так, в організаціях професійної освіти існує проблема Міжорганізаційні кооперації, формування системи неперервної професійної освіти, інтеграції з галузями економіки. [8, c. 116-117]

    Підбиваючи підсумки першого розділу, можна зробити наступний висновок: організаційні структури управління, їх типи і параметри залежать від багатьох факторів і визначаються розміром організації, характером і типом виробництва, видом діяльності. Структура не є щось раз і назавжди дане. Вона постійно розвивається. Коли мова йде про організаційних структурах, маються на увазі розподіл і координація процесів праці. Структура організації - це сукупність методів розділення процесу праці на конкретні робочі завдання та координації їх виконання.

    2. АНАЛІЗ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ УСТАНОВИ

    2.1. Загальна характеристика «Дитячого саду загальнорозвиваючого виду № 64»

    Муніципальне дошкільний навчальний заклад «Дитячий сад загальнорозвиваючого виду № 64», яка у подальшому іменується «Установа», є правонаступником дитячого комбінату № 64, створеного на підставі рішення виконавчого комітету Братського міської Ради депутатів трудящих від 23.08.1968 № 377 та зареєстрованого як муніципальне дошкільний навчальний установа Адміністрацією міста Братська 28.02.1986 р реєстраційний № 892.

    Установа засноване на муніципальної власності з правом оперативного управління майном і фінансується власником повністю.

    Установа є некомерційною організацією.

    Установа у своїй діяльності підзвітний Департаменту освіти адміністрації міста Братська і Комітету з управління муніципальним майном адміністрації міста Братська.

    Найменування Установи:

    Повне офіційне найменування - Муніципальне дошкільний навчальний заклад «Дитячий сад загальнорозвиваючого віда.N2 64».

    Скорочене найменування - МДОУ «Д / СОВ № 64».

    Місце знаходження Установи:

    Юридична адреса: Російська Федерація, Іркутська область, місто Братськ, житловий район Центральний, вулиця Кірова, 23 А.

    Фактична адреса: Російська Федерація, Іркутська область, місто Братськ, житловий район Центральний, вулиця Кірова, 23 А.

    Установа є юридичною особою, має самостійний баланс, особовий рахунок в органах казначейства, печатку встановленого зразка, бланки зі своїм найменуванням.

    Засновником і власником майна Установи є муніципальне утворення міста Братська. Від імені муніципального утворення права власника здійснює адміністрація міста Братська в особі комітету з управління муніципальним майном адміністрації міста Братська, який діє на підставі Положення про комітет з управління муніципальним майном адміністрації міста Братська, затвердженого рішенням Думи міста Братська від 30.03.2007 № 309, в подальшому іменований «Засновник».

    Метою створення Установи є надання населенню міста Братська у віці від 2-х місяців до 7 років послуг з надання загальнодоступного і безкоштовного дошкільної освіти та послуг з утримання дітей в установі відповідно до муніципальним завданням.

    Основними завданнями Установи є:

    - охорона життя і зміцнення здоров'я дітей;

    - забезпечення інтелектуального, особистісного та фізичного розвитку кожної дитини з урахуванням її індивідуальних особливостей;

    - здійснення необхідної корекції відхилень у розвитку дитини;

    - залучення дітей до загальнолюдських цінностей;

    - взаємодія з сім'єю для надання допомоги у вихованні дітей, забезпечення повноцінного розвитку дитини.

    Установа у своїй діяльності керується Конституцією Російської Федерації, законодавством Російської Федерації, Законом України «Про освіту», Типовим положенням про дошкільний навчальний заклад, нормативними правовими актами Російської Федерації і Іркутської області, муніципальними правовими актами органів місцевого самоврядування і цим Статутом.

    Установа набуває право на ведення освітньої діяльності та пільги, встановлені законодавством Російської Федерації, з моменту видачі йому ліцензії у встановленому порядку.

    Установа проходить державну акредитацію в порядку, встановленому Законом Російської Федерації «Про освіту».

    Майно і фінанси Установи

    Майно Установи закріплюється за одним Засновником на праві оперативного управління відповідно до договору про передачу муніципального майна в оперативне управління.

    Майно Установи є муніципальною власністю, формується за рахунок бюджетних і позабюджетних джерел.

    Джерелами формування майна і фінансових коштів Установи є:

    - бюджетні та позабюджетні кошти; майно, передане Засновником;

    - майно і грошові кошти, передані Установі у вигляді дару, пожертвування або за заповітом;

    - дохід від платних додаткових освітніх та інших послуг;

    - кошти, отримані від приносить дохід діяльності та майно, придбане за рахунок цих доходів;

    - інші джерела відповідно до законодавства Російської Федерації.

    Фінансування Установи здійснюється в установленому порядку за рахунок коштів бюджету відповідно до затвердженого бюджетного кошторису.

    Залучення Установою додаткових коштів за рахунок добровільних пожертвувань фізичних і юридичних осіб та інших джерел відповідно до законодавства Російської Федерації не тягне за собою зниження нормативів і (або) абсолютних розмірів його фінансування за рахунок коштів Засновника.

    Розвиток матеріально-технічної бази Установи здійснюється самим Установою в межах, закріплених за ним бюджетних і власних коштів.

    • 2.2. аналіз персоналу
    • В даний час в МДОУ «Д / СОВ № 64» система набору та підбору кадрів як така відсутня. Прийом працівників здійснюється традиційними способами, такими як оголошення в періодичній пресі. Деяка частина працівників приймається за рекомендацією вже працюють в Установі.
    • Обліковий склад працівників дитячого садка включає більше 70 осіб.

    Комплектування працівників Установи здійснюється відповідно до структури і штатного розкладу Установи. Працівники Установи приймаються на роботу за трудовим договором. Для здійснення додаткових освітніх послуг, в тому числі платних, можуть залучатися особи на основі цивільно-правових договорів. На осіб, які працюють в Установі, поширюється законодавство про працю Російської Федерації.

    На педагогічну роботу приймаються особи, які мають необхідну професійно-педагогічну кваліфікацію, що відповідає вимогам кваліфікаційної характеристики за посадою і отриманою спеціальністю, підтверджену документами про освіту.

    Порядок оплати праці працівників Установи визначається мером міста Братська. Мінімальний розмір заробітної плати повинен бути не менше встановленого законодавством Російської Федерації.

    Працівники Установи мають право користуватися пільгами і несуть обов'язки відповідно до чинного законодавства, трудовим договором, локальними нормативними правовими актами.

    Працівники Установи мають право на тривалий (до 1 року) відпустку.

    Тривалий відпустку не оплачується і може надаватися педагогічному працівнику в будь-який час за умови, що його безперервний викладацький стаж на момент подачі заяви становить не менше 10 років, і вихід у відпустку негативно не позначиться на діяльності Установи.

    Тривалий відпустка надається педагогічному працівнику за його заявою і оформляється наказом по Установі.

    Тривалий відпустку завідувачу Установи оформляється Засновником.

    За педагогічним працівником, який перебуває в тривалій відпустці, зберігається місце роботи (посада). Під час тривалої відпустки не допускається переклад педагогічного працівника на іншу роботу, а також звільнення його з ініціативи адміністрації Установи, за винятком ліквідації Установи.

    За педагогічним працівником, який перебуває в тривалій відпустці, зберігається навантаження за умови, що за цей час не зменшив вісь кількість груп.

    Педагогічному працівнику, який захворів у період перебування в тривалій відпустці, тривалу відпустку підлягає продовженню на кількість днів непрацездатності, засвідчених лікарняним листом, або за погодженням з адміністрацією Установи переноситься на інший термін. Тривалий відпустку не продовжується і не переноситься, якщо педагогічний працівник в зазначений термін часу доглядав за хворим членом сім'ї.

    Атестація співробітників Установи проводиться відповідно до загального порядку, передбаченого для проведення атестації службовців установ, організацій і підприємств, що знаходяться на бюджетному фінансуванні.

    Заходи з охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії і гігієни застосовуються відповідно до нормативів і порядком, встановленим законами Російської Федерації, а також локальними нормативами.

    Працівники Установи заохочуються за сумлінну і бездоганну працю, а також несуть матеріальну та дисциплінарну відповідальність за несумлінне виконання трудових обов'язків, передбачених посадовою інструкцією, трудовим договором відповідно до чинного законодавства Російської Федерації.

    Працівники Установи підлягають обов'язковому соціальному і медичному страхуванню, мають право на пенсійне забезпечення та інші соціальні пільги.

    Установа веде бухгалтерську, статистичну звітність та здійснює облік Фінансово-господарської діяльності в установленому законодавством України порядку.

    Установа має право передати обов'язки з ведення обліку фінансово-господарської діяльності, бухгалтерської та статистичної звітності централізованої бухгалтерії Департаменту освіти адміністрації міста Братська.

    Установа представляє Засновнику звіт про результати своєї діяльності за минулий період (півріччя, 9 місяців, рік) за формою і в строки, встановлені Засновником.

    Установа представляє уповноваженим законодавством Російської Федерації органам інформацію, необхідну для оподаткування та ведення системи збору і обробки економічної інформації.

    Контроль і ревізія діяльності Установи здійснюється Засновником спільно з Департаментом освіти адміністрації міста Братська, контрольно-ревізійними, податковими та іншими уповноваженими органами в межах їх компетенції.

    Підсумки Фінансово-господарської діяльності розглядаються балансової комісією Засновника за участю освіти адміністрації міста Братська.

    2. 3 Аналіз організаційно-управлінської структури

    МДОУ «Д / СОВ № 64»

    Структура управління МДОУ «Д / СОВ № 64» дуже проста, вона представлена ​​нижче (малюнок 2.3.1).

    3

    Малюнок 10. - лінійно-функціональна структура

    внутрідошкольного управління

    Це пов'язано, перш за все з багаторічним застосуванням напрацьованої програмою надання послуг. Така структура передбачає не більшу чисельність апарату управління, це можна побачити в таблиці 1.

    Таблиця 1. - Чисельність АУП і фонд оплати праці

    Категорія службовців

    Штатна чисельність, чол.

    Середній ФОП без надбавок, тис.р.

    Середній ФОП з персональними надбавками, тис.р.

    АУП

    75

    395

    404

    Установа очолює завідувач, який пройшов відповідну атестацію. Завідувач установи здійснює свою діяльність на основі принципу єдиноначальності і забезпечує виконання покладених на Установа завдань, несе персональну відповідальність за діяльність Установи.

    Завідувач діє на підставі укладеного з ним трудового договору, цього Статуту, законодавства Російської Федерації і Іркутської області, а також інших обов'язкових для нього нормативних правових актів.

    Завідувач здійснює поточне керівництво діяльністю Установи, він підзвітний в своїй діяльності Засновнику і начальнику Департаменту освіти адміністрації міста Братська.

    Завідувач Установи є головою Ради освітян Установи.

    Формами самоврядування в Установі є Рада освітян, методична рада, батьківський комітет, загальні збори трудового колективу.

    З метою розгляду складних педагогічних і методичних питань, питань організації освітнього процесу, вивчення і розгляду передового педагогічного досвіду в Установі діє Рада освітян.

    Членами Ради освітян є все педагоги, а також голова батьківського комітету Установи.

    Головою Ради освітян Установи є завідувач Установи, який своїм наказом призначає на навчальний рік секретаря Ради.

    Опікунська рада Установи представляє інтереси батьків (законних представників) учнів, інших фізичних і юридичних осіб перед адміністрацією Установи.

    Опікунська рада обирається на загальних зборах батьків Установи терміном на один рік. Кількість членів, що обираються в опікунську раду, визначається загальними зборами.

    Голова опікунської ради і його заступник обираються на першому засіданні опікунської ради більшістю голосів.

    Засідання піклувальної ради проводяться в міру необхідності відповідно до плану роботи, але не рідше одного разу на квартал.Позачергові засідання опікунської ради можуть скликатися на вимогу не менше половини членів опікунської ради.

    Члени опікунської ради здійснюю свої функції на безоплатній основі.

    Батьківський комітет Установи представляє інтереси батьків вихованців та інших фізичних і юридичних осіб перед адміністрацією Установи.

    Батьківський комітет Установи обирається терміном на один рік. До складу батьківського комітету входять батьки учнів по 1 людині від групи. Вибори представників в батьківський комітет Установи проходять відкритим голосуванням на групових батьківських зборах. Батьківський комітет Установи обирає зі свого складу голову, який керує роботою батьківського комітету.

    Засідання батьківського комітету Установи проводяться в міру необхідності відповідно до плану роботи, але не рідше одного разу на квартал.

    На засіданнях батьківського комітету ведуться протоколи, які підписуються головою і секретарем батьківського комітету.

    Рішення батьківського комітету, прийняті в межах його повноважень, доводяться до відома всіх зацікавлених осіб.

    Трудовий колектив складають всі працівники Установи. Повноваження трудового колективу Установи здійснюються загальними зборами членів трудового колективу. Збори вважаються правомочними, якщо на ньому присутні не менше половини працівників Установи. Рішення загальних зборів приймається відкритим голосуванням. Рішення загальних зборів вважається прийнятим, якщо за нього проголосувало не менше половини присутніх і є обов'язковим для виконання всіма членами трудового колективу Установи.

    Загальні збори трудового колективу збирається в міру необхідності, але не рідше 1 разу на півріччя.

    Робота з дітьми вимагає від вихователя великої напруги сил і енергії, тому в колективі особливо важливі доброзичливість, тактовність і поважна вимогливість серед всіх учасників педагогічного процесу. Керівник, що виявляє шанобливе ставлення до особистості кожного педагога, що враховує схильності, інтереси, можливості в поєднанні з розумною вимогливістю, домагається значно більших результатів, ніж той, який жорстко дотримується авторитарних методів управління. Один з найкращих способів підвищити інтерес до роботи і створити злагоджену команду - це повага до людей і делегування їм відповідальності і повноважень.

    Керівник повинен чітко володіти ситуацією і бути провідником нового.

    3. ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ

    3.1. Оцінка можливих шляхів вдосконалення організаційної структури управління

    Існуюча організаційно-управлінська структура МДОУ «Д / СОВ № 64» є лінійно - функціональної за принципом своєї побудови і сильно централізованою. При такій структурі управління установою кожен підрозділ виконує чітко визначені функції в загальній ланцюжку виробничого процесу. По суті, це - конвеєр, і кожен підрозділ чітко знає свою роль у функціонуванні цього конвеєра: вихователь з реалізації програм розвитку розробляють, вихователі викладають і т.п. Подібна структура є оптимальною для:

    компаній малого і середнього розміру;

    для підприємств з обмеженою номенклатурою продукції.

    Ця структура добре працює при стабільній економічній ситуації і призначена для виконання однотипних повторюваних операцій. МДОУ «Д / СОВ № 64» благополучно працював за такою схемою при стабільному ринку, відповідно до затверджуваними рознарядками міста Братська. При зазначених умовах (і тільки в такому разі) система має такі переваги:

    внутрішні організаційні зв'язку ясно окреслені;

    система дозволяє підвищувати професійний рівень вихователів;

    система управління і контролю щодо проста;

    відносно низькі накладні витрати за умови повного завантаження виробничих потужностей.

    Функціональна адміністративно-командна структура управління не відповідає тим економічним реаліям, в яких виявилося установа. Вона не забезпечує виконання завдань, що стоять перед ним, а саме:

    вихід на сучасні умови праці;

    створення умов для розвитку активності та відповідальності керівників окремих виробничих підрозділів за конкретні результати своєї роботи.

    Функціональна структура несе в собі недоліки, які раніше не були визначальними, але в економічних умовах стали серйозними і потребують негайного усунення.

    Основними з них можна назвати:

    відповідальність за результати роботи підприємства в цілому несе виключно керівник підприємства, а критерієм оцінки діяльності керівників структурних підрозділів є якість наданих послуг, рішення загальнорозвиваючих завдань і т.п. При цьому вони прагнуть дистанціюватися від відповідальності за фінансово-економічні результати діяльності підрозділу, і, крім того, традиційна система внутрішньофірмового обліку просто не дозволяє ці результати об'єктивно оцінювати;

    структура "пручається" розширенню профільності надання сучасних освітніх послуг;

    керівники спеціалізованих підрозділів орієнтовані на рутинну поточну роботу;

    Структура управління МДОУ «Д / СОВ № 64», яка проіснувала довгі роки, була найбільш типовою для багатьох дошкільних установ Росії. Вона цілком відповідала тим завданням, які стояли перед установою в умовах планової централізованої економіки, і цілком адекватно функціонувала. Зміна зовнішнього середовища зажадало відповідного корегування структури. Керівництво установи (ще до появи зовнішніх консультантів) усвідомило той факт, що структуру управління муніципального дошкільного установою необхідно перетворювати в змішану, при якій кожен структурний підрозділ наділяється тій чи іншій ступенем самостійності, орієнтується на потреби певного ринку і стає бізнес - одиницею в складі компанії.

    3.2. Рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури системи управління МДОУ «Д / СОВ № 64»

    Рішення завдання по оптимізації структури управління вирішено побудувати на збільшенні швидкості всіх процедур збору та обробки інформації та створення такої організаційної моделі інформаційних потоків, яка дозволить класифікувати відомості за різними параметрами, забезпечуючи всю повноту інформаційного простору (від дошкільного закладу в цілому до окремого вихованця). При цьому важливою умовою існування такого єдиного інформаційного простору є своєчасність оновлення її змісту.

    На сьогоднішній день була проведена робота щодо вдосконалення організаційної структури управління. Найоптимальніше-перспективний варіант - це змішаний тип оргструктури внутрідошкольного управління (Малюнок 3.2.1). Структура управління МДОУ «Д / СОВ № 64» значною мірою не ускладнюється. Виявляється тенденція до проектування оргструктури інтегрально-диференційованого виду, яка формується за лінійно-функціональним і матричному принципу, виявляючи новий підрозділ праці.

    3

    Малюнок 11. - Змішана структура внутрідошкольного управління

    Інформатизація дошкільної освіти є процес впровадження досягнень інформатики та інформаційних технологій в навчання, управління освітою та наукові дослідження. Вона заснована на використанні комп'ютерних засобів, зберігання, переробки та подання інформації в різноманітному вигляді.

    Саме інформаційні технології відкривають широкі перспективи для найбільш адекватної реалізації моделей моніторингу в дошкільному закладі і шлях до побудови все більш повних моделей діяльності керівника та фахівців дошкільного закладу.

    Організаційна структура установи з економікою, що розвивається інформаційним середовищем має на увазі включення в якості обов'язкових блоків оргструктуру функціонально-орієнтованих зон [13; с.120]. Через впровадження в інформсреду дитячого садка інформаційно-комунікативної зони: медіацентру, ТВ-центру, вузла інтернет - необхідно відповідно включити в організаційну структуру освітнього закладу такі додаткові одиниці, як керівник медіацентру, методист медіатеки, відеоінженер, інженер вузла Інтернет. Таким чином, в організаційній структурі з'являється блок, пов'язаний з координацією дій і взаємодій оргструктур кожної функціонально-орієнтованої зони окремо і всіх їх, разом узятих, - блок інформаційної служби (Малюнок 3.2.2).

    3

    Малюнок 12. - Блок інформаційної служби

    З одного боку, системна інтеграція блоку інформаційної служби в освітній процес вимагає значного розширення горизонталі, зміцнення горизонтальних зв'язків, посилення розвиваються інтеграційних процесів в створюваній оргструктуре; з іншого ж боку, з огляду на зростаючу при цьому роль коордінацінно-контролюючої функції управління, необхідно відзначити збільшення числа рівнів в ієрархії оргструктури, розширення управлінської вертикалі.

    Після вдосконалення, структура управління дитячим садом містить наступні ланки (див. Додаток):

    1 рівень - завідувач; рада педагогів, піклувальна рада, батьківський комітет, трудовий колектив;

    2 рівень - експертно-консультативна служба визначення стратегії розвитку особистісно-орієнтованої педагогічної системи і інформсреди; заступники завідувача за напрямками; головний бухгалтер;

    3 рівень - координаційно-методична рада, що регулює управління освітнім процесом в інформаційному середовищі дитячого саду, що включає в себе координаторів базового і профільного освіти, виховної і науково-методичної роботи, керівник інформаційної служби;

    4 рівень - керівники служб щодо забезпечення системної інтеграції інтернету в освітній процес і ефективного функціонування педагогічної системи: керівники ланок оргструктури інформаційної служби: керівник медіацентру, адміністратор мережі, диспетчер освітнього процесу, інженер бази даних; керівник психолого-педагогічної служби, організатори виховної роботи;

    5 рівень - керівники лабораторій: лабораторії мультимедіа та комп'ютерного відео, методист медіацентру, бібліотечна служба, інженер вузла Інтернет, web-майстер, інженер кабельного ТБ-центру, психологи, логопед, соціальний педагог, медична служба, вихователі і т.д.

    Проектні та інші творчі групи мають свою оргструктуру, свої оргсвязі, згідно з вимогами до організації та самоврядності, що пред'являються до об'єктів. Їх сфери відповідальності розмежовані. Як керівники творчих груп або команд висуваються лідируючі в професійному і організаційно-педагогічному плані керівника.

    Таким чином, множинність цілей і стратегій керованого об'єкта породжує множинність оргструктур, варіативну розстановку органів управління, зміщення акцентів в їх функціонуванні.

    Які вигоди можна очікувати від введення нової змішаної адміністративно-управлінської структури:

    зміна мислення керівників установи;

    зацікавленість керівників і персоналу в підвищенні професійного рівня, придбання практичних навичок роботи в умовах ринку;

    Запровадження змішаної структури управління може привести і до деяких негативних моментів, про які необхідно пам'ятати:

    можуть виникати конфлікти між підрозділами при розподілі ресурсів;

    окремі підрозділи можуть спробувати зосередити свою увагу не на стратегічні цілі розвитку всього підприємства, а на своїх короткострокових завданнях (отримання миттєвого прибутку).

    Діюча структура управління в умовах постійної рутинної роботи з надання послуг, повної або часткової завантаженості окремих підрозділів стала морально застарілої і не відповідає сучасним вимогам.

    Введено новий підрозділ з інформаційних технологій. Прийнято фахівці з нових інформаційних технологій.

    Підбиваючи підсумки можна відзначити, випадки проведення реструктуризації вітчизняних підприємств досить рідкісні. Виникає маса управлінських, психологічних, етичних труднощів. Реформи при цьому, як правило, здійснюються обережно, поетапно. Керівництво, в свою чергу, повинно бути морально готовий до появи опозиції і до довгої, кропіткої роботи з нею, що вимагає терпіння і витримки.

    ВИСНОВОК

    Категорія "структура" щодо соціально-економічних систем відбиває склад, будова економічного об'єкта, внутрішню форму системи. Наявність структури представляє невід'ємний атрибут всіх реально існуючих соціально-економічних систем, тому що структура надає їм цілісність.

    Організаційна структура - це цілісна система, спеціально розроблена таким чином, щоб працюючі в її рамках люди могли найбільш ефективно досягти поставленої перед ними мети.

    Структура, яка відображає склад і підпорядкованість різних елементів, ланок і ступенів управління, що функціонують для досягнення певної мети, називається організаційною.

    Структура організації (організаційна структура) - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

    Організаційна структура - це спосіб угруповання робіт і проведення лінії підпорядкування, об'єднує роботи.

    Структура управління розглядається як необхідна форма реалізації функцій управління.

    Функції та структура управління представляють дві нерозривно взаємопов'язані і взаємообумовлені сторони єдиного цілого - організації системи управління і виступають відповідно як зміст і форма процесу управління. Взаємозумовленість функцій і структури управління передбачає первинність функцій і вторинність структури управління. Однак первинність і вторинність функцій і структури відносні, а не абсолютні.

    Оскільки призначення організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення поставлених перед організацією цілей, проектування структури має базуватися на стратегічних планах організації і змінних зовнішнього середовища, в якій вона здійснює свої операції. Структура організації повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з плином часу стратегія і зовнішнє середовище змінюються, то необхідні відповідні зміни і в організаційних структурах, застосування нових організаційних форм структур. Необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організаційної структури управління на основі системного підходу. Системність підходу до формування структури виявляється в наступному: не упускати з уваги жодну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною; виявити і взаимоувязать стосовно до цих завдань всю систему функцій, прав і відповідальності по вертикалі управління; досліджувати і організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління; забезпечити обмежене поєднання вертикалі і горизонталі управління, маючи на увазі знаходження оптимального для даних умов співвідношення централізації і децентралізації в управлінні

    У роботі були розглянуті поняття і типи організаційних структур управління, а також принципи їх побудови. З чого усвідомили, що структура управління організацією - упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносини, що забезпечують їх розвиток і функціонування як єдиного цілого. В рамках структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції і завдання управління. Структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язку між якими забезпечують координацію по їх виконанню.

    Далі, на основі документації дошкільного закладу, була висвітлена характеристика «Дитячого саду загальнорозвиваючого виду № 64»: сфера діяльності, форма власності, основні завдання установи, майно установи і його фінансування. Проведено аналіз персоналу: списковий склад і принцип комплектування працівників. Дан аналіз організаційно-управлінської структури установи, визначено тип оргструктури управління установи, виявлені її переваги і недоліки. Расмотренного форми самоврядування в установі крім завідувача.

    Структура управління МДОУ «Д / СОВ № 64», яка проіснувала довгі роки, була найбільш типовою для багатьох дошкільних установ Росії. Вона цілком відповідала тим завданням, які стояли перед установою в умовах планової централізованої економіки, і цілком адекватно функціонувала. Зміна зовнішнього середовища зажадало відповідного корегування структури. Керівництво установи (ще до появи зовнішніх консультантів) усвідомило той факт, що структуру управління муніципального дошкільного установою необхідно перетворювати в змішану, при якій кожен структурний підрозділ наділяється тій чи іншій ступенем самостійності, орієнтується на потреби певного ринку і стає бізнес - одиницею в складі компанії.

    Після проведення роботи по розробці вдосконалення оргструктури управління установою, запропонований змішаний тип оргструктури внутрідошкольного управління, виявлено тенденцію до проектування оргструктури інтегрально-диференційованого виду, яка формується за лінійно-функціональним і матричному принципу. Введено новий підрозділ з інформаційних технологій. Прийнято фахівці з нових інформаційних технологій.

    Таким чином, була досягнута мета роботи - вдосконалення організаційної структури управління в муніципальному дошкільному закладі.

    На додаток можна відзначити, що існуюча зовнішня обстановка вимагає, щоб організації були не тільки готові до будь-яких змін, але і здатні їм піддаватися. Іншими словами, необхідно динамічна рівновага. Очевидно, що для досягнення такої рівноваги організація повинна мати досить гнучку структуру. (Хоча гнучкість не гарантує пристосовності, проте, вона необхідна для досягнення таких цілей).

    Побудова гнучкою чи володіє будь-якими іншими достоїнствами організаційної структури є однією з головних задач розробки структури.

    СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

    1. Шимко П.Д. Міжнародний фінансовий менеджмент. Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів, - М: Вища школа, 2007, 431 с.

    2. Статут муніципального дошкільного освітнього закладу «Дитячий сад загальноосвітнього виду № 64», (нова редакція), 2008.

    3. Андрєєв С.Н., Оцінка результативності діяльності некомерційних суб'єктів // Некомерційні організації в Росії №4 / 2005

    4. Кабушкин Н.І. Організаційні форми і структура управління організацією // Методи і принципи менеджменту. 2000. №2. с. 105 - 118.

    5. Климович Л.Х. Основи менеджменту: навчальний посібник для студентів вузів. Мн .: Дизайн ПРО, 2005. 144с.

    6. Основи менеджменту: Учеб. для вузів / Д.Д. Вачугов, Т.Є. Березкіна, Н.А., Н.А. Кислякова та ін .; Під ред. Д.Д. Вачугова. М .: Вища. Школа, 2001. 367 с.

    7. Основи менеджменту: Навчальний практ. посібник / І.В. Балдін, Н.П. Беляцкий, Л.В. Дорошек і ін. Мн .: БГЕУ, 2002. 112 с.

    8. Переверзєв М.П., ​​Шайденко Н.А., Басовский Л.Є. Менеджмент: Підручник. М.: ИНФРА-М, 2002. 288 с.

    9. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основи управлінської діяльності: управління персоналом, управлінська міфологія, управління на підприємстві: Учеб. для середовищ. спец. навч. закладів. М .: Вища. школа, 2000., 304 с.

    10. Янчевський В.Г. Основи менеджменту: Учеб. допомога. Мн .: ТетраСистемс, 2004. 224 с.

    11. Закон Російської федерації "Про освіту" від 10 липня 1992 року - http://www.consultant.ru/files/popular/000043.zip

    12. Сайт Російської академії дошкоьного освіти сімейного виховання, http://vtk.al.ru/institut/

    13. Курова М.М. Проектна діяльність в розвиненій інформаційному середовищі освітнього закладу: Учеб. посібник для системи доп. проф. освіти. - М .: Федерація Інтернет освіти, 2002. 180с.

    14. Лафта Дж.К. Ефективність менеджменту організації. Навчальний посібник. - М .: Російська ділова література, 1999. 320с.

    15. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М .: Вільямс, 2006. 672с., Мул.

    16. Райзберг, Б.А. Сучасний економічний словник / Б.А. Райзберг, Л.Ш.Лозовскій, Є.Б. Стародубцева. - 5-е вид .; перераб. і доп. - М .: ИНФРА-М, 2006. 495с.

    17. Коноко Д.Г. Рожков К.Л. Організаційна структура підприємств - 2-е вид. - М .: ІСАРП, 1999. 176 с.

    18. шековая Е.Л. Економіка і менеджмент некомерційних організацій. Навчальний посібник. С-Пб. - 2003. 154с.

    19. Анопченко Т.Ю. Основи менеджменту: - М: Видавництво "Фенікс", 2007. 365 с.

    20. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачова Н.І. Основи менеджменту: Навчальний посібник для вузів / Науковий редактор А. А. Радугін.- М .: Центр, 2003. 108 с.

    21. Сильченкове С.Г. Комп'ютеризація управління людськими ресурсами підприємства: дис. канд. екон. наук: 08.00.05.-М .: РДБ, 2003 (З фондів Російської Державної бібліотеки).

    22. Третьяков П.І., Біла К.Ю. Дошкільний навчальний заклад: управління за результатами. - М .: Нова школа, 2001. - 304 с., С. 44 - 55.

    ...........





    Удосконалення організаційної структури управління Дитячого саду