• Рис.3 Схематична модель впливу тривожності на діяльність людини в напружених ситуаціях, які несуть в собі загрозу
  • 1.5 Мотивація і особистість
  • 1.6 Методи мотивації праці персоналу на підприємстві (в організації)
  • Таблиця 1.1
  • 1.7 Адміністративні методи
  • 1.8 Економічні методи
  • 1.9 Соціально-психологічні методи
  • Глава II.
  • 2.2 Аналіз стану мотивації праці персоналу в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" м Златоуста
  • Таблиця 2.1. Забезпеченість МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" трудовими ресурсами за 2007-2009 рр.
  • Таблиця 2.2. Рух робочої сили в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва"
  • Рис.2.1. Середньооблікова чисельність персоналу в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" в період з 2007 по 2009 р.р.
  • Таблиця 2.3. Якісний склад трудових ресурсів МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" з 2007 по 2009 рр.
  • 2.3 Пропозиції щодо активізації мотивації праці персоналу в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" м Златоуста
  • висновок
  • Бібліографічний список використаної літератури

  • Скачати 101.27 Kb.

    Мотивація праці як фактор підвищення ефективності діяльності підприємства (на прикладі МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" м Златоуста)




    Дата конвертації11.06.2017
    Розмір101.27 Kb.
    Типдипломна робота

    Скачати 101.27 Kb.
    бвіняет саму жертву в те, що трапилося. Так, наприклад, батьки зазвичай дорікають себе в нещастях своїх дітей, вимовляють самим дітям за ту шкоду, яка була їм завдано волею випадку (впав, вдарився або порізати чимось дитина).

    5. Іноді жертви насильства, будучи дуже совісними і відповідальними людьми, дорікають самих себе в тому, що вважають себе потерпілими від нападу, спровокували його. Вони запевняють себе в тому, що в майбутньому, поводячись інакше, зможуть захистити себе від нападів.

    6. Є тенденція приписувати відповідальність за нещастя тієї людини, якого воно спіткало ( "сам винен").

    Це стосується не тільки самого суб'єкта дії, а й інших людей і проявляється тим більшою мірою, чим сильніше те, що трапилося нещастя.

    Однією з плідних концепцій, з успіхом застосовуються для пояснення досягнень в діяльності, є теорія В. Вайнера (12). Відповідно до неї всілякі причини успіхів і невдач можна оцінювати за двома параметрами: локалізації та стабільності. Перший з названих параметрів характеризує те, в чому людина вбачає причини своїх успіхів і невдач: у самому собі або в незалежно від нього обставинах, що склалися. Стабільність розглядається як сталість або стійкість дії відповідної причини.

    Різні поєднання цих двох параметрів визначають, по В. Вайнеру, таку класифікацію можливих причин успіхів і невдач:

    1. Складність виконуваного завдання (зовнішній, стійкий чинник успіху).

    2. Намагання (внутрішній, мінливий фактор успіху).

    3. Випадковий збіг обставин (зовнішній, нестійкий чинник успіху).

    4. Здібності (внутрішній, стійкий фактор успіху).

    Люди схильні пояснювати свої успіхи і невдачі у вигідному для збереження і підтримання високої самооцінки свете.Р. Дечармс (17) зробив два цікавих висновки щодо впливу нагороди за успіхи на мотивацію діяльності. Перший виглядає наступним чином: якщо людина нагороджується за щось таке, що він робить або вже зробив за власним бажанням, то таке винагороду веде до зменшення внутрішніх стимулів до відповідної діяльності. Якщо людина не отримує винагороди за нецікаву, виконану тільки заради винагороди роботу, то, навпаки, внутрішня мотивація до неї може підсилитися.

    Чисто когнітивне уявлення про каузальної атрибуції засноване на не завжди виправданому припущенні про те, що людина у всіх без винятку випадках життя діє тільки розумно і, приймаючи рішення, обов'язково засновує його на всій наявній в його розпорядженні інформації. Чи так це насправді?

    Виявилося, що не так. Люди далеко не завжди відчувають необхідність і відчувають потребу розібратися в причинах своїх дій, з'ясувати їх. Найчастіше вони здійснюють вчинки, заздалегідь їх не обдумуючи, принаймні - до кінця, і згодом не оцінюючи. Атрибуція в свідомо-когнітивному її розумінні виникає в основному лише тоді, коли людині будь-що-будь потрібно щось зрозуміти і пояснити в своїй поведінці або у вчинках, що здійснюються іншими людьми. Подібні ситуації в житті зустрічаються не так вже й часто. У більшості інших реальних життєвих ситуацій мотивація дій індивіда, мабуть, мало або майже не пов'язана з атрибутивними процесами, тим більше що мотивація багато в чому здійснюється взагалі на підсвідомому рівні.

    У поясненні поведінки індивіда нерідко цілком задовольняє перша прийшла йому в голову розумна думка, він задовольняється нею і не шукає іншої причини до тих пір, поки сам або хто-небудь інший не засумнівається в правильності знайденого пояснення. Тоді людина знаходить інше, більш обгрунтоване, з його точки зору, і задовольняється їм, якщо його ніхто не оспорює. Даний процес, циклічно повторюючись, може тривати досить довго. Але де ж істина? На це питання задовільної відповіді поки не отримано.

    Розглянемо ще один напрямок в дослідженнях мотивації. Воно пов'язане зі спробою зрозуміти, яким чином людина мотивується в діяльності, спрямованої на досягнення успіхів, і як він реагує на осягають його невдачі. Факти, отримані в психології, говорять про те, що мотивації досягнення успіхів і уникнення невдач є важливими і відносно незалежними видами людської мотивації. Від них багато в чому залежить доля і становище людини в суспільстві. Помічено, що люди з сильно вираженим прагненням до досягнення успіхів домагаються в житті набагато більшого, ніж ті, у кого така мотивація слабка або відсутня.

    У психології створена і детально розроблена теорія мотивації досягнення успіхів в різних видах діяльності. Засновниками цієї теорії вважаються американські вчені Д. МакКлелланд, Д. Аткінсон (32) і німецький вчений Х. Хекхаузен (10). Розглянемо основні положення даної теорії.

    У людини є два різних мотиву, функціонально пов'язаних з діяльністю, спрямованою на досягнення успіху. Це - мотив досягнення успіху і мотив уникнення невдачі. Поведінка людей, мотивованих на досягнення успіху і на уникнення невдачі, розрізняється таким чином. Люди, мотивовані на успіх, зазвичай ставлять перед собою в діяльності деяку позитивну мету, досягнення якої може бути однозначно розцінено як успіх. Вони чітко проявляються прагнення будь-що-будь домагатися тільки успіхів у своїй діяльності, шукають такої діяльності, активно в неї включаються, вибирають засоби і вважають за краще дії, спрямовані на досягнення поставленої мети. У таких людей в їх когнітивної сфері зазвичай є очікування успіху, тобто, беручись за якусь роботу, вони обов'язково розраховують на те, що доб'ються успіху, впевнені в цьому. Вони розраховують отримати схвалення за дії, спрямовані на досягнення поставленої мети, а пов'язана з цим робота викликає у них позитивні емоції. Для них, крім того, характерна повна мобілізація всіх своїх ресурсів і зосередженість уваги на досягненні поставленої мети.

    Зовсім інакше поводяться індивіди, мотивовані на уникнення невдачі. Їх явно виражена мета в діяльності полягає не в тому, щоб домогтися успіху, а в тому, щоб уникнути невдачі, всі їхні думки і дії, в першу чергу, підпорядковані саме цій меті. Людина, спочатку вмотивований на невдачу, виявляє невпевненість в собі, не вірить в можливість добитися успіху, боїться критики. З роботою, особливо такий, яка чревата можливістю невдачі, у нього зазвичай пов'язані негативні емоційні переживання, він не відчуває задоволення від діяльності, тяготиться нею. В результаті він часто виявляється не переможцем, а переможеним, в цілому - життєвим невдахою.

    Індивіди, орієнтовані на досягнення успіху, здатні правильніше оцінювати свої можливості, успіхи і невдачі і зазвичай вибирають для себе професії, відповідні наявним у них знань, умінь і навичок. Люди, орієнтовані на невдачі, навпаки, нерідко характеризуються неадекватністю професійного самовизначення, вважаючи за краще для себе або занадто легкі, або занадто складні види професій. При цьому вони нерідко ігнорують об'єктивну інформацію про свої здібності, мають завищену або занижену самооцінку, нереалістичний рівень домагань.

    Люди, мотивовані на успіх, виявляють велику наполегливість у досягненні поставлених цілей. При занадто легких і дуже важких завданнях вони поводяться інакше, ніж ті, хто мотивований на невдачу. При домінуванні мотивації досягнення успіху людина воліє завдання середньої або злегка підвищеного ступеня труднощі, а при переважанні мотивації уникнення невдачі - завдання, найбільш легкі або найбільш важкі.

    Цікавим видається ще одне психологічне різницю в поведінці людей, мотивованих на успіх і невдачу.

    Для людини, яка прагне до успіху в діяльності, привабливість деякої задачі, інтерес до неї після невдачі в її вирішенні зростає, а для людини, орієнтованого на невдачу, - падає. Іншими словами, індивіди, мотивовані на успіх, виявляють тенденцію повернення до вирішення завдання, в якій вони зазнали невдачі, а спочатку мотивовані на невдачу - уникнення її, бажання більше до неї ніколи не повертатися. Виявилося також, що люди, спочатку налаштовані на успіх, після невдачі зазвичай досягають кращих результатів, а ті, хто був з самого початку налаштований на неї, навпаки, кращих результатів досягають після успіху. Звідси можна зробити висновок, що успіх у трудовій та інших видах діяльності тих співробітників, які мають виражені мотиви досягнення успіху і уникнення невдачі, може бути на практиці забезпечено по-різному.

    Значна, віддалена у часі мета більшою мірою здатна стимулювати діяльність людини з розвиненим мотивом досягнення успіху, ніж з вираженим мотивом уникнення невдачі.

    Розглянуті факти показують, що прямої кореляції між силою мотиву досягнення успіхів і величиною мотиву уникнення невдачі очікувати не доводиться, тому що, крім величини і характеру мотиву прагнення до успіхів, успіхи в трудовій діяльності залежать від складності вирішуваних завдань, від досягнень або невдач, які мали місце в минулому, від багатьох інших причин. Крім того, безпосередня залежність між мотивацією і досягненнями успіхів в діяльності, навіть якщо вона існує (при нейтралізації дій багатьох інших значущих чинників), не носить лінійного характеру. Особливо це стосується зв'язку мотивації досягнення успіхів з якістю роботи. Найкращим воно є при середньому рівні вмотивованості і зазвичай погіршується при занадто слабкому і занадто сильному.

    Є певні відмінності в поясненнях своїх успіхів і невдач людьми з вираженими мотивами досягнення успіху і уникнення невдачі. У той час як прагнуть до успіху частіше приписують свій успіх наявними у них здібностям, що уникають невдач звертаються до аналізу здібностей якраз в протилежному випадку - в разі невдачі. Навпаки, побоюються невдачі свій успіх скоріше схильні пояснювати випадковим збігом обставин, в той час як прагнуть до успіху подібним чином пояснюють свою невдачу. Таким чином, в залежності від домінуючого мотиву, пов'язаного з діяльністю, спрямованою на досягнення успіхів, результати цієї діяльності люди з мотивами досягнення успіхів і уникнення невдачі схильні пояснювати по-різному. Прагнуть до успіху свої досягнення приписують внутрішньоособистісних факторів (здібностям, старанню і т.п.), а прагнуть до невдачі - зовнішнім факторам (легкості або труднощі виконуваної завдання, везінню і т.п.). Разом з тим люди, які мають сильно виражений мотив уникнення невдачі, схильні недооцінювати свої можливості, швидко розбудовуються при невдачах, знижують самооцінку, а ті, хто орієнтований на успіх, поводяться протилежним чином: правильно оцінюють свій творчий хист, мобілізуються при невдачах, не переймаються.

    Індивіди, безумовно орієнтовані на успіх, зазвичай намагаються отримати правильну, достовірну інформацію про результати своєї діяльності і тому вважають за краще завдання середнього ступеня труднощі, так як при їх вирішенні старання і здібності можуть виявитися найкращим чином. Уникають невдачі, навпаки, прагнуть ухилитися від такої інформації і тому частіше вибирають або занадто легкі, або занадто складні завдання, які практично нездійсненні.

    Крім мотиву досягнення на вибір завдання і результати діяльності впливає уявлення людини про саму себе, яке в психології називають по-різному: "Я", "образ Я", "самосвідомість", "самооцінка" і т.д. Люди, що приписують собі така риса особистості, як відповідальність, частіше вважають за краще мати справу з вирішенням завдань середньої, а не низькою або високого ступеня труднощі. Вони ж, як правило, володіють і більш відповідним дійсним успіхам рівнем домагань.

    Іншою важливою психологічною особливістю, що впливає на досягнення успіхів і самооцінку людини, є вимоги, що пред'являються їм до самого себе. Той, хто пред'являє до себе підвищені вимоги, більшою мірою намагається домогтися успіху, ніж той, чиї вимоги до себе невисокі.

    Важливе значення для досягнення успіху і оцінки результатів діяльності має уявлення людини про властивих йому здібностях, необхідних для розв'язуваної задачі. Встановлено, наприклад, що ті індивіди, які мають високу думку про наявність у них таких здібностей, в разі невдачі в діяльності менше переживають, ніж ті, хто вважає, що відповідні здібності у них розвинені слабко.

    Важливу роль в розумінні того, як людина буде виконувати ту чи іншу діяльність, особливо в тому випадку, коли поруч з ним хтось ще займається тим же самим справою, крім мотиву досягнення грає тривожність. Прояви тривожності в різних ситуаціях не однакові. В одних випадках люди схильні поводитися тривожно завжди і скрізь, в інших вони виявляють свою тривожність лише час від часу, в залежності від обставин, що складаються. Ситуативно стійкі прояви тривожності прийнято називати особистісними і пов'язувати з наявністю у людини відповідної особистісної риси (так звана "особистісна тривожність"). Ситуативно мінливі прояви тривожності називають ситуативними, а особливість особистості, яка проявляє такого роду тривожність, позначають як "ситуаційна тривожність". Далі для скорочення особистісну тривожність будемо позначати поєднанням букв ЛТ, а ситуаційну - СТ.

    Поведінка підвищено тривожних людей в діяльності, спрямованої на досягнення успіхів, має такі особливості:

    1. Високотревожние індивіди емоційно гостріше, ніж нізкотревожние, реагують на повідомлення про невдачу.

    2. Високотревожние люди гірше, ніж нізкотревожние, працюють в стресових ситуаціях або в умовах дефіциту часу, відведеного на рішення задачі.

    3. Боязнь невдачі - характерна риса високотревожних людей. Ця боязнь у них домінує над прагненням до досягнення успіху.

    4. Мотивація досягнення успіхів переважає у нізкотревожних людей. Зазвичай вона переважує побоювання можливої ​​невдачі.

    5. Для високотревожних людей більшою стимулюючої силою володіє повідомлення про успіх, ніж про невдачу.

    6. Нізкотревожних людей більше стимулює повідомлення про невдачу.

    7. ЛТ привертає індивіда до сприйняття й оцінки багатьох, об'єктивно безпечних ситуацій як таких, які несуть в собі загрозу.

    Один з найбільш відомих дослідників явища тривожності К. Спилбергер (3) спільно з Г. Онейл (17), Д. Хансеном запропонував наступну модель (рис.3), яка показує основні соціально-психологічні чинники, що впливають на стан тривожності у людини, на результати його діяльності.

    У цій моделі враховані перелічені вище особливості поведінки високотревожних і нізкотревожних людей.

    Рис.3 Схематична модель впливу тривожності на діяльність людини в напружених ситуаціях, які несуть в собі загрозу

    Діяльність людини в конкретній ситуації відповідно до цієї моделі залежить не тільки від самої ситуації, від наявності або відсутності в індивіда ЛТ, але і від СТ, що виникає в даної людини в даній ситуації під впливом складних обставин. Вплив ситуації, що склалася, власні потреби, думки і почуття людини, особливості його тривожності як ЛТ визначають когнітивну оцінку їм виникла. Ця оцінка, в свою чергу, викликає певні емоції (активізація роботи автономної нервової системи і посилення стану СТ разом з очікуваннями можливої ​​невдачі). Інформація про все це через нервові механізми зворотного зв'язку передається в кору головного мозку людини, впливаючи на його думки, потреби і почуття.

    Та ж когнітивна оцінка ситуації одночасно і автоматично викликає реакцію організму на загрозливі стимули, що призводить до появи контрзаходів і відповідних відповідних реакцій, спрямованих на зниження виниклої СТ. Підсумок усього цього безпосередньо позначається на виконуваній діяльності. Ця діяльність перебуває в безпосередній залежності від стану тривожності, яке не вдалося подолати за допомогою вжитих відповідних реакцій і контрзаходів, а також адекватної когнітивної оцінки ситуації.

    Таким чином, діяльність людини в породжує тривожність ситуації безпосередньо залежить від сили СТ, дієвості контрзаходів, вжитих для її зниження, точності когнітивної оцінки ситуації.

    Особливий інтерес у дослідників тривожності викликало психологічне вивчення поведінки людей під час екзаменаційних випробувань, вплив виникає при цьому СТ на результати іспитів. Виявилося, що багато Високотревожние люди терплять невдачі під час екзаменаційних сесій не тому, що їм бракує здібностей, знань або умінь, а через стресових станів, що виникають у цей час. У них з'являється відчуття некомпетентності, безпорадності, занепокоєння, причому всі ці блокуючі успішну діяльність стану частіше виникають у людей з високими показниками ЛТ. Повідомлення про те, що їм належить пройти випробування, нерідко викликає у таких людей сильне занепокоєння, яке заважає їм нормально думати, викликає безліч не мають відношення до справи афективно забарвлених думок, які заважають зосередити увагу і блокують витяг потрібної інформації з довготривалої пам'яті. Високотревожних людьми ситуації екзаменаційних випробувань зазвичай сприймаються і переживаються як загроза їх "Я", породжують серйозні сумніви в собі, зайву емоційну напруженість, яка відповідно до закону Йеркса-Додсон (34) негативно позначається на результатах.

    Часто людина, потрапляючи в такі життєві ситуації, де він в змозі впоратися з несподівано виниклою проблемою, проте виявляється практично безпорадною. Чому? Подивимося, що з цього приводу кажуть дані психологічних досліджень.

    Перші результати, пов'язані з психологічним вивченням стану безпорадності, причин його виникнення, були отримані на тварин. Виявилося, що якщо собаку деякий час силою утримувати на прив'язі в верстаті і давати їй помірні удари електричним струмом після того, як запалюється світловий сигнал, то, будучи вільною від стримуючих її пут, вона спочатку поводиться досить дивно. Маючи можливість вистрибнути з верстата і втекти після того, як черговий раз запалюється світловий сигнал, вона тим не менше покірно стоїть на місці і чекає удару електричним струмом. Тварина виявляється безпорадним, хоча насправді цілком в змозі уникнути біди.

    На противагу цьому собаки, які не піддавалися подібного роду процедурі в фізично скрутному становищі, поводяться інакше: як тільки запалюється світловий сигнал, вони моментально вистрибують з верстата і тікають.

    Чому в першому експерименті собаки не вели себе інакше? Подальші дослідження дозволили отримати відповідь на це питання. Виявилося, що безпорадним собаку робить колишній сумний досвід поведінки в подібного роду ситуаціях.

    Аналогічні реакції нерідко спостерігаються і у людей, причому найбільшу безпорадність демонструють ті, хто характеризується сильно вираженою ЛТ, тобто люди, невпевнені в собі і вважають, що від них в житті мало що залежить.

    Ще більш цікаві результати дали безпосередньо проведені на людину експерименти щодо порушення і з'ясування причин так званої когнітивної безпорадності, коли, взявшись за рішення деякої задачі і маючи необхідні для неї знання, вміння і навички, людина виявляється не в змозі застосувати їх на практиці. Щоб досвідченим шляхом досліджувати когнітивну безпорадність, необхідно було поставити людину в таку ситуацію, де він, успішно вирішуючи одні завдання, не справлявся б з іншими і був не в змозі пояснити, чому в одних випадках він досягає успіху, а в інших його осягає невдача. Такого роду ситуація повинна була зробити його зусилля, спрямовані на управління успіхами, практично безглуздими. Саме так відповідні дослідження проводилися.

    Було встановлено, що почуття безпорадності найчастіше виникає у людини тоді, коли численні невдачі в його свідомості асоціюються з відсутністю у нього здібностей, необхідних для успішної діяльності. В цьому випадку у людини пропадає бажання робити спроби і докладати зусилля далі, бо внаслідок численних і неконтрольованих невдач вони втрачають сенс.

    Поряд зі зниженням мотивації в цих випадках зазвичай відчувається брак знань, а також емоційно-позитивної стимуляції діяльності. Подібні психологічні явища найчастіше спостерігаються при виконанні завдань середнього ступеня складності, а не особливо важких (невдачу можна пояснити труднощами самого завдання, а не відсутністю необхідних здібностей у суб'єкта).

    Виявлено особливості людей, що сприяють і перешкоджають появі у них почуття когнітивної безпорадності. Виявилося, що при сильно вираженій мотивації досягнення успіхів і впевненості в тому, що багато чого залежить від самого діючої особи, почуття безпорадності, його негативні наслідки виникають рідше, ніж при наявності мотивації уникнення невдач і невпевненості. Найбільше піддаються такому почуттю люди, які занадто поспішно і невиправдано часто пояснюють свої невдачі відсутністю у них необхідних здібностей і мають занижену самооцінку.

    Є дані, що свідчать про те, що дівчатка в шкільному віці більш схильні піддаватися цьому почуттю, ніж хлопчики, але це трапляється з ними тоді, коли оцінка їх діяльності та здібностей виходить від значущих дорослих людей, а не від однолітків. Аналогічну тенденцію виявляють люди, схильні до депресії.

    Виявилося, що стан безпорадності, породжене штучно створюваної в експерименті випадковістю і нез'ясовністю для індивіда його успіхів і невдач, пропадає, як тільки йому дають зрозуміти, що результати діяльності від нього практично не залежать. Тому головне для людини, щоб він не потрапляв в ситуацію когнітивної безпорадності, полягає в тому, щоб його не покидало почуття підконтрольності ситуації, що складається.

    1.5 Мотивація і особистість

    Багато з розглянутих нами мотиваційних чинників згодом стають настільки характерними для людини, що перетворюються в риси його особистості. До них цілком можна віднести: мотив досягнення успіхів, мотив уникнення невдачі, тривожність (JIT), певний локус контролю, самооцінка, рівень домагань. Крім них особистісно характеризують людину потреба в спілкуванні (аффилиация), мотив влади, мотив надання допомоги іншим людям (альтруїзм) і агресивність. Це - найбільш значущі соціальні мотиви людини, що визначають його ставлення до людей. Розглянемо ці мотиви, почавши з самооцінки.

    Встановлено, що у людей, орієнтованих на успіх, частіше переважають реалістичні, а у індивідів, орієнтованих на невдачу, - нереалістичні, завищені або занижені, самооцінки.З величиною самооцінки пов'язані задоволеність або незадоволеність людини, що виникають в результаті досягнення успіху або появи невдачі. У своїй практичній діяльності людина звичайно прагне до досягнення таких результатів, які узгоджуються з його самооцінкою, сприяють її зміцненню, нормалізації. Самооцінка, в свою чергу, залежить від результату діяльності.

    З самооцінкою співвідноситься рівень домагань - той практичний результат, якого суб'єкт розраховує досягти в роботі. Як фактор, що визначає задоволеність або незадоволеність діяльністю, рівень домагань має більше значення для осіб, орієнтованих на уникнення невдачі, а не на досягнення успіхів. Істотні зміни в самооцінці з'являються в тому випадку, коли самі успіхи або невдачі зв'язуються суб'єктом діяльності з наявністю або відсутністю у нього необхідних здібностей.

    Мотиви афіліації і влади актуалізуються і задовольняються лише в спілкуванні людей. Мотив афіліації зазвичай проявляється як прагнення людини налагодити добрі, емоційно позитивні взаємини з людьми. Внутрішньо, або психологічно, він виступає у вигляді почуття прихильності, вірності, а зовні - в товариськості, в прагненні співпрацювати з іншими людьми, постійно перебувати разом з ними. Любов до людини - вища духовна прояв даного мотиву.

    Відносини між людьми, побудовані на основі афіліації, в описаних вище її аспектах, як правило, взаємні. Партнери по спілкуванню, що володіють такими мотивами, не розглядають один одного як засіб задоволення особистих потреб, не прагнуть до домінування один над одним, а розраховують на рівноправне співробітництво. В результаті задоволення мотиву афіліації між людьми складаються довірчі, відкриті взаємини, засновані на симпатіях і взаємодопомоги.

    В якості протилежного мотиву афіліації виступає мотив відкидання, що виявляється в боязні бути не прийнятим, знехтуваним значимими людьми.

    Домінування у людини мотиву афіліації породжує стиль спілкування з людьми, що характеризується упевненістю, невимушеністю, відкритістю і сміливістю. Навпаки, переважання мотиву отвергания веде до невпевненості, скутості, незручності, напруженості.

    Виражений мотив афіліації зовні проявляється в особливої ​​заклопотаності людини встановленням, підтриманням або відновленням порушених дружніх взаємин з людьми, таких, які описуються словами "дружба" і "любов". Мотив афіліації схожий з прагненням людини до схвалення з боку оточуючих людей, з упевненістю і бажанням самоствердження.

    Люди з розвиненим мотивом афіліації виявляють велику активність і ініціативу в спілкуванні з оточуючими, особливо в таких видах діяльності, як листування, розмови по телефону, відвідування різного роду клубів, зборів, нарад, зустрічей, вечорів тощо Сильний мотив афіліації веде до переваги з боку людини такого партнера по спілкуванню, в якому розвинені дружні якості (зауважимо, до речі, що сильний мотив досягнення зумовлює вибір партнера з розвиненими діловими якостями). У жінок, за деякими даними, мотив афіліації при зіткненні з мотивом досягнення успіхів домінує частіше, ніж у чоловіків. Однак це скоріше результат відмінностей у навчанні і вихованні, ніж наслідок статевої приналежності як такої.

    Люди з переважаючим мотивом афіліації досягають більш високих результатів в роботі в тих випадках, коли вони працюють не поодинці, а в складі групи, з членами якої у них встановилися дружні взаємини. Максимальне поліпшення результатів діяльності в цих умовах спостерігається у тих, хто одночасно має сильно виражені мотиви афіліації і досягнення успіхів. Найгірші результати виявляються в тому випадку, якщо поряд з іншими людьми працює людина з високорозвиненим мотивом досягнення і з вираженою боязню бути знехтуваним людьми в разі невдачі.

    Особи, у яких домінує мотив афіліації над боязню бути знехтуваним, краще ставляться до людей. Їм більше подобаються ті, хто їх оточує, вони самі користуються симпатією і повагою оточуючих людей. Відносини таких людей з оточуючими будуються на основі взаємної довіри.

    Переважання мотиву-боязні бути відкинутим, навпаки, створює перешкоди на шляху міжособистісного спілкування. Такі люди викликають недовіру до себе, вони самотні, у них слабо розвинені вміння і навички спілкування. І все ж, незважаючи на страх бути відкинутими, вони так само, як і ті, у кого сильний мотив афіліації, прагнуть до спілкування. Тому немає підстав говорити про них як про що не мають вираженої потреби в спілкуванні.

    Мотив влади коротко можна визначити як стійке і чітко виражене прагнення людини мати владу над іншими людьмі.Г. Маррей (37) дав таке визначення цьому мотиву: мотив влади - це схильність керувати соціальним оточенням, в тому числі людьми, впливати на поведінку інших людей різноманітними способами, включаючи переконання, примус, навіювання, стримування, заборона і т.п .; спонукання інших діяти у відповідності зі своїми інтересами і потребами; домагатися їх розташування, співпраці; доводити свою правоту, відстоювати власну точку зору; впливати, направляти, організовувати, керувати, наглядати, правити, підкоряти, панувати, диктувати умови; судити, встановлювати закони, визначати норми і правила поведінки; приймати за інших рішення, які зобов'язують їх діяти певним чином; умовляти, відмовляти, карати; зачаровувати, залучати до себе увагу, мати послідовників.

    Інший дослідник мотивації влади Д. Верофф (1) психологічно уточнив визначення даного явища в такий спосіб: під мотивацією влади розуміється прагнення і здатність отримувати задоволення від контролю над іншими людьми.

    Емпіричними ознаками наявності у людини мотиву, або мотивації, влади є наступні: постійні і досить чітко виражені емоційні переживання, пов'язані з утриманням чи втратою психологічного чи поведінкового контролю над іншими людьми; задоволення від перемоги над іншою людиною в будь-якої діяльності або засмучення з приводу невдачі; небажання підкорятися іншим людям, активне прагнення до незалежності; схильність керувати, домінувати над людьми в різноманітних ситуаціях спілкування і взаємодії з ними. "Мотив влади спрямований на придбання і збереження її джерел або заради пов'язаного з ними престижу і відчуття влади, або заради впливу ... на поведінку і переживання інших людей, які, будучи наданими самі собі, не надійшли б бажаним для суб'єкта чином" (Хекхаузен Х. , М., 2003. - С. 322)

    Вперше даний мотив привернув до себе увагу в дослідженнях неофрейдистов. Він був оголошений одним з головних мотивів людської соціального поведенія.А. Адлер (40), учень З. Фрейда, вважав, що прагнення до переваги, досконалості і соціальної влади компенсує природні недоліки людей, які відчувають так званий комплекс неповноцінності. Аналогічної точки зору, але теоретично розробляється в іншому контексті, дотримувався інший представник неофрейдизму - Е. Фромм (40).

    Ними було встановлено, що психологічно влада однієї людини над іншими людьми підкріплюється декількома способами: можливістю нагороджувати і карати людей; здатністю примушувати їх до вчинення певних дій; системою правових і моральних норм, що дають одним право управляти, а іншим ставилося в обов'язок підкорятися і беззаперечно слідувати розпорядженням можновладців; авторитетом, яким одна людина володіє в очах іншого, будучи для нього взірцем для наслідування, знавцем, в загальному чимось таким, що цій людині вкрай необхідно.

    Дотримуючись цих визначень, можна вважати, що деякої психологічної владою над іншими людьми має кожна людина, якщо в даний момент часу він виступає в якості монопольного володаря будь-яких життєво значущих для цих людей цінностей.

    Помічено, що індивідуальні відмінності в схильності до володіння владою над іншими людьми проявляються в наступних особистісних якостях: уміннях отримувати доступ і розпоряджатися джерелами влади, здібності змінювати психологію іншу людину в потрібному напрямку, впливати на його поведінку, в перевазі тих чи інших засобів психологічного впливу . Такі відмінності виявляються і в цілях, заради яких людина прагне отримати владу над іншими людьми.

    Прояв владних тенденцій був пов'язаний не тільки з мотивом влади як специфічної особистісної диспозицією, але також і з особливостями ситуації, що складається. У тих випадках, коли утворюється ситуація сприяє таким проявам, інтенсивність і кількість дій, пов'язаних з мотивацією влади і свідчать про прагнення мати владу, збільшується.

    З теоретичної точки зору явища, пов'язані з мотивацією влади, представляються набагато більш складними для розуміння, передбачення і пояснення, чому феномени, які стосуються афіліації і мотивації досягнення успіхів. У прагнення людини здаватися сильнішим і впливовим, впливати на людей і події, що відбуваються можуть бути включені багато різні мотиви крім власне мотиву влади, тому чітко уявити собі структуру та ієрархію всіляких мотивів, які спонукають до проявів влади, не завжди представляється можливим.

    Люди з розвиненим мотивом влади найбільше схильні звертати на себе увагу інших, виділятися, залучати прихильників, порівняно легко піддаються впливу, купувати і накопичувати престижні, користуються модою речі. У них, як правило, більш високий рівень соціальної активності, що виявляється в прагненні займати керівні пости, включатися в змагання, організовувати роботу інших людей. Вони погано себе почувають в групових видах діяльності, коли вимушені строго слідувати однаковим для всіх правилами поведінки і підкорятися іншим. Вважається, що люди з високорозвиненим мотивом влади мають здатність з вигодою для себе використовувати надані ситуацією можливості для прояву відповідного мотиву. Виявлено також, що учні з високим мотивом влади показують кращі результати в навчанні, якщо викладач не домінує над ними, не ставить жорсткі правила поведінки в навчальній ситуації і надає їм свободу дій.

    Цікаві дані про поведінку людей з разновираженнимі мотивами досягнення, афіліації та влади отримані в експерименті, проведеному К. Терюном (42) з використанням гри, званої "дилема в'язня". У цій грі беруть участь дві людини, від їх поведінки по відношенню один до одного прямо залежать виграш і програш кожного з них окремо і обох разом. Якщо обидва учасники не йдуть на співпрацю один з одним, то обидва програють. Якщо обидва одночасно йдуть на співпрацю - обидва виграють, однак в цьому випадку виграш кожного виявляється менше, ніж він міг би бути в разі, якщо один з партнерів йшов на співпрацю, а інший обманював його.

    З'ясувалося, що люди з сильно розвиненим мотивом досягнення успіхів, як правило, обидва йдуть на конфронтацію; люди з розвиненим мотивом афіліації частіше вважають за краще співробітництво; люди з переважаючим мотивом влади нерідко, схиляючи свого партнера на співпрацю, самі обманюють його і намагаються отримати максимальну користь з гри тільки для себе. Однак при збільшенні розміру очікуваного виграшу і, відповідно, програшу ці відмінності у взаємному поведінці згладжуються, і майже всі індивіди незалежно від характеру їх мотивації починають проявляти схильність до суперництва.

    В іншому дослідженні (6) було виявлено, що поєднання високого мотиву влади зі слабо вираженим мотивом афіліації сприяє прояву людьми (в даному випадку вивчалися керівники) відповідальності, хороших організаторських здібностей, прагнення до згуртованості.Виявилося, що оптимальним для керівників є наступне поєднання різних мотивів: високих мотивів досягнення і влади і порівняно низького мотиву афіліації, причому з цих трьох мотивів менш значущою виявилася величина мотиву влади. Найбільш сприятливе для того щоб успішно керувати людьми поєднання даних мотивів утворюється при середньому, а не сильно вираженому мотиві влади.

    1.6 Методи мотивації праці персоналу на підприємстві (в організації)

    Методи мотивації праці аналогічні методам, використовуваним в управлінні персоналом взагалі. Серед них є спільні, широко застосовуються в управлінні іншими об'єктами (виробництвом, народним господарством в цілому): адміністративні, економічні, соціально-психологічні і велика кількість конкретних приватних методів. Управління персоналом і, зокрема, мотивацією праці має грунтуватися на принципах системного підходу і аналізу, що означає охоплення всього кадрового складу підприємства, ув'язку конкретних рішень в межах підсистеми з урахуванням впливу їх на всю систему в цілому, аналіз і прийняття рішень щодо персоналу з урахуванням факторів зовнішнього і внутрішнього середовища у всій повноті взаємозв'язків.

    Т.ч. з проведених на Заході соціологічних досліджень (табл. №1) видно, що облік факторів підвищення продуктивності праці змушує людей краще працювати, та й показники привабливості робочого місця досить високі, якщо порівняти з показниками останньої колонки таблиці. А в разі врахування всіх гігієнічних факторів картина прямо протилежна. Показники привабливості роботи високі в той час як сама продуктивність на порядок нижче. Те ж саме можна сказати і про показники зведеної колонки.

    Таблиця 1.1

    Вплив гігієнічних та мотиваційних факторів на ставлення людей до роботи

    Розглянемо окремо кожну групу методів управління мотивацією праці персоналу на підприємстві (в організації).

    1.7 Адміністративні методи

    Для них характерно пряме централізоване вплив суб'єкта на об'єкт управління. Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації, культура трудової діяльності. У систему адміністративних методів входять:

    1. Організаційно-стабілізуючі методи (федеральні закони, укази, статути, правила, державні стандарти тощо.), Тобто правові норми і акти, затверджені державними органами для обов'язкового виконання. При визначенні їх складу та змісту використовуються наукові підходи до менеджменту, правові акти повинні бути об'єднані в систему.

    2. Методи організаційного впливу (регламентування, інструкції, організаційні схеми, нормування праці), що діють всередині організації. Документи регламентують склад, зміст і взаємозв'язки всіх підсистем організації. Розпорядчі методи (накази, розпорядження) використовуються в процесі оперативного керівництва.

    3. Дисциплінарні методи (встановлення і реалізація форм відповідальності). Під дисциплінарними методами можна розуміти, зокрема, застосування негативних стимулів (страх перед втратою роботи, голодом, штрафами). Але необхідно розумне поєднання позитивних і негативних стимулів. В економічно розвинених країнах переважає перехід від негативних стимулів до позитивних. Це залежить від традицій, що склалися в суспільстві і колективі, поглядів, звичаїв, методів і стилю керівництва організації. Адміністративні методи мотивації праці використовуються в тих організаціях, де керівництво визначається теорією "X" Д. МакГрегора, тобто це авторитарне керівництво, яке вважає, що люди ліниві, не люблять працювати і по відношенню до них потрібно застосовувати політику "батога і пряника", з іншого боку, такі методи, як організаційний вплив, необхідні. Організаційні схеми, нормування праці та ін. Сприяють більш чіткої та ефективної організації праці на будь-якому підприємстві, а нормування праці дозволяє розробити науково обґрунтовану систему оплати праці і соціальної захищеності працівників. Державні закони, підзаконні акти та державні стандарти є обов'язковими для виконання і визначають принципи державного впливу на ринку праці. На тих підприємствах, де порушується Трудовий кодекс РФ і податкове законодавство, мотивація праці знижується, як це було показано вище. Дійсно, якщо за законом працівник має право на оплачувану відпустку в 28 календарних днів, а в реальності керівництво дозволяє йому піти тільки на два тижні (14 календарних днів), то мотивація до праці у нього буде знижуватися, а тим часом такий стан речей існує в більшості недержавних підприємств.

    1.8 Економічні методи

    За допомогою даної групи методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників. Вони засновані на використанні економічного механізму управління. Економічні методи - це елементи економічного механізму, за допомогою яких забезпечується прогресивний розвиток організації. Це ціла система мотивів і стимулів, що спонукають всіх працівників плідно трудитися на загальне благо. Серед них виділяють:

    методи, використовувані федеральними та регіональними органами управління (податкова система, кредитно-фінансовий механізм регіонів і країни в цілому);

    методи, використовувані організацією (економічні нормативи

    функціонування підприємства, система матеріального заохочення працівників, система відповідальності за якість і ефективність роботи, участь в прибутках і капіталі).

    1.9 Соціально-психологічні методи

    Дані методи пов'язані з соціальними відносинами, з моральним і психологічним впливом. З їх допомогою активізуються цивільні і патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, норми поведінки, створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання, соціальне планування і соціальну політику в організації.

    Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні моральних стимулів до праці і наданні впливу на особистість за допомогою психологічних прийомів з метою перетворення адміністративного завдання в усвідомлений борг, внутрішню потребу людини.

    До складу даних методів входять:

    формування колективів, враховуючи типи особистості і характеру працівників, створення нормального психологічного клімату, творчої атмосфери. Тут з метою ефективної мотивації необхідно враховувати, що ставлення до праці у всіх різний. Особлива думка керівники повинні звертати на ставлення співробітників до праці як до об'єкта (внутрішнього або зовнішнього), тобто враховувати їх індивідуальні психологічні особливості.

    Особистий приклад керівника своїм підлеглим. По-перше, це створює імідж менеджера, який надає мотиваційний вплив на співробітників в плані їх самовираження і причетності до роботи в фірмі з ефективним керівником. Крім цього, на особистому прикладі часто грунтується влада керівника, необхідна для здійснення інших функцій з управління персоналом.

    Орієнтують умови, тобто цілі організації і її місія. Кожен співробітник повинен знати ці цілі, оскільки, задовольняючи особисті потреби, він одночасно працює, щоб реалізувати цілі, які стоять перед організацією в цілому.

    Участь працівників в управлінні, тобто партисипативне управління.

    Задоволення культурних і духовних потреб членів колективу - це забезпечення можливості соціального спілкування співробітників. Багато керівників, які роблять ставку на персонал, особливо в організаціях, які не займаються матеріальним виробництвом, а надають послуги населенню (консалтинг, інжиніринг та інші види діяльності), намагаються проводити у вільний час заходи щодо організації дозвілля своїх співробітників. Такі заходи вважаються набагато більш значущими в плані підвищення мотивації праці, ніж елементи матеріального стимулювання, що застосовуються до окремих працівникам. Слід зазначити, що рівень оплати праці в таких фірмах досить високий. У державних підприємствах подібними функціями займаються профспілки, які намагаються організувати колективні заходи (поїздки, екскурсії) та задовольнити культурні потреби працівників.

    Встановлення соціальних норм поведінки і соціальне стимулювання розвитку колективу. Практично будь-яка людина дотримується будь-яких етичних норм поведінки. Такі норми необхідні не тільки в побуті, але і в трудовій діяльності людей. Тому якщо керівництво визначає соціальні норми поведінки або вони виробляються на основі угоди між членами колективу і керівництвом або на підставі вироблених роками традицій, то такий стан речей сприяє підвищенню соціально-морального клімату в колективі і є важливим мотивуючим фактором (відсутність конфліктів, згода і т. д.). Керівництво повинно підтримувати таку ситуацію, для цього слід проводити будь-які заходи по типу соціалістичного змагання в СРСР, але без зайвих бюрократичних моментів, властивих даному заходу. Так, на підприємствах Московського метрополітену існує до цих пір змагання за професією, що виявляє кращих працівників колективу з наступним матеріального стимулювання.

    Встановлення моральних санкцій і заохочень, тобто розумне поєднання позитивних і негативних стимулів. Моральні санкції у вигляді доган і зауважень мають силу мотиваційного впливу на тих підприємствах, де це вироблено багаторічної традицією. На комерційних підприємствах моральні санкції навряд чи мають силу, тоді як навіть така незаконна форма матеріальної санкції (штраф за запізнення на роботу), яка заборонена Трудовим кодексом РФ, здатна принести належний мотиваційний ефект. Така сама ситуація і з моральними заохоченнями. Заходи морального заохочення, такі, як подяку, почесна грамота або фотографія на Дошці пошани, роблять свій мотиваційний вплив в фірмах, де прийнята багаторічна традиція таких заохочень. У країнах Західної Європи і в США також застосовуються заходи морального заохочення - наприклад, який відзначився співробітника фотографують разом з керівником фірми і така фотографія стоїть на робочому столі співробітника для загального огляду.

    Соціальна профілактика і соціальний захист працівників - це безкоштовна медична допомога, профілактичні огляди, пільги, талони на харчування, безкоштовні путівки, компенсації на проїзд та інші види негрошового стимулювання. Однак такі методи соціального захисту надають свій мотиваційний вплив на тих підприємствах, де вартість робочої сили відносно низька і потрібні додаткові заходи матеріального заохочення працівників.

    Окремо можна виділити духовно-моральні методи, які були притаманні більшою мірою радянської моделі стимулювання праці. Це орієнтація на макроцелі, що озвучуються гаслами: "Наздогнати і перегнати Америку!", "П'ятирічку - за три роки" та їм подібними. Тому в масштабах організації такі методи рідко застосовні. Однак для задоволення у частині співробітників потреб вищого порядку в причетності і успіху (вони спостерігаються аж ніяк не у всіх) керівництво може визначити вищі цілі фірми (ідеали) і проводити політику їх досягнення духовно-моральними методами (пропаганда і ін.).

    Резюме: на підприємствах, де оплата праці не досягає високого рівня, найбільш застосовні адміністративні та соціально-психологічні методи управління персоналом.Це більшою мірою відноситься до державних підприємств. В організаціях, де матеріальне стимулювання грає основну роль, застосовуються економічні методи мотивації, однак не можна забувати і про соціально-психологічні методи впливу. Повинен застосовуватися комплексно-цільовий підхід.

    Глава II. Оцінка стану мотивації праці персоналу в МОУ дод "будинок дитинства та юнацтва" м Златоуст

    2.1 Загальна характеристика організації

    Муніципальне освітній заклад додаткової освіти дітей "Будинок дитинства та юнацтва" створено Розпорядженням Глави р Златоуста від 19 березня 2004р. № 737-р з метою забезпечення умов для реалізації прав на додаткову освіту, додаткову і початкову професійну підготовку та фізичний розвиток дітей. Скорочене найменування Установи МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва". Його місцезнаходження: 456205, Челябінська область, м Златоуст, вул. Румянцева, 113а.

    Засновником Установи є адміністрація Златоустівського міського округу.

    Основним предметом діяльності Установи є реалізація програм додаткової освіти дітей різних спрямувань: художньо-естетичної, науково-технічної, спортивно-технічної, соціально-педагогічної, фізкультурно-спортивної, еколого-біологічної, військово-патріотичної.

    Діяльність Установи спрямована на:

    організацію повноцінного дозвілля дітей;

    розвиток творчих та інтелектуальних здібностей дітей;

    професійне самовизначення вихованців;

    формування здорового способу життя.

    Установа здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства Російської Федерації, Типовим положенням про освітній установі додаткової освіти дітей, нормативно-правовими актами органів місцевого самоврядування Златоустівського міського округу, Статутом установи та локальними правовими актами.

    Установа є юридичною особою, має самостійний баланс, має відокремлене майно на праві оперативного управління. Установа має рахунок в органах казначейства і може від свого імені набувати і здійснювати майнові та немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем в суді. Установа має печатку встановленого зразка, штамп і бланки зі своїм найменуванням.

    Права юридичної особи у Установи в частині ведення статутної фінансово-господарської діяльності, спрямованої на підготовку освітнього процесу, виникають з моменту його державної реєстрації. Ліцензування, атестація і державна акредитація здійснюються в порядку, встановленому законодавством Російської Федерації, з моменту видачі йому ліцензії.

    Установа самостійно здійснює освітній процес відповідно до Статуту, ліцензією і свідченням про державну акредитацію. Воно самостійно розробляє програму своєї діяльності з урахуванням запитів дітей, потреби сім'ї, освітніх установ, дитячих громадських об'єднань і організацій, особливостей соціально-економічного розвитку регіону та національно-культурних традицій.

    МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" організовує роботу з дітьми протягом усього календарного року, починаючи з 1 вересня. У канікулярний час Установа працює в особливому режимі і може відкривати в установленому порядку табори денного перебування, створювати різні об'єднання зі змінним складом дітей, як на своїй базі, так і за місцем проживання дітей. Колектив організовує і проводить заходи, створює необхідні умови для спільного відпочинку дітей і їх батьків (законних представників).

    Керівник установи самостійно здійснює підбір, прийом на роботу і розстановку кадрів; встановлює структуру управління діяльністю, розподіляє посадові обов'язки, затверджує штатний розклад, узгоджене з Засновником; встановлює заробітну плату працівникам, в тому числі встановлює надбавки і доплати до посадових окладів; визначає порядок і розмір стимулюючих виплат і преміювання працівників в межах власних коштів і обмежень, встановлених Засновником.

    Установа використовує і удосконалює освітні технології і методики навчання дітей в межах, визначених Законом Російської Федерації "Про освіту". Організація освітнього процесу в Установі здійснюється відповідно до навчального плану, освітньою програмою, розкладом занять, який розроблено відповідно до Типового положення про освітній установі додаткової освіти дітей, програмами додаткової освіти, санітарними правилами і нормативами.

    До педагогічної діяльності в Установі допускаються особи, які мають вищу або середню професійну освіту і відповідають вимогам кваліфікаційних характеристик, визначених для відповідних посад педагогічних працівників.

    В Установі реалізуються додаткові освітні програми за наступними напрямками:

    художньо-естетичне;

    соціально-педагогічне;

    фізкультурно-спортивне;

    еколого-біологічне;

    спортивно-технічний;

    науково-технічне;

    військово-патріотичне.

    Установа може надавати додаткові платні освітні послуги, що виходять за рамки фінансуються з бюджету освітніх програм (викладання спеціальних курсів і дисциплін, репетиторство, заняття з дітьми з поглибленого вивчення предметів та інші послуги), за договорами з установами, підприємствами, організаціями та фізичними особами.

    Перелік платних додаткових послуг:

    вивчення навчальних дисциплін понад базисного компонента державних навчальних програм;

    репетиторство;

    курси підготовки до школи;

    курси користувачів персональним комп'ютером;

    послуги з навчання гри на музичних інструментах, фотографуванню, крою та шиття, в'язання, домоводства, танцям;

    створення студій, шкіл, груп з навчання та залученню вихованців до занять по світовій культурі, живопису, графіки, скульптури, народних промислів та інші послуги, не передбачені державним освітнім стандартом;

    організація груп по зміцненню здоров'я вихованців (загальна фізична підготовка, аеробіка, танці, різноманітні ігри та інші додаткові послуги, що виходять за рамки обов'язкових програм);

    організація профілактичних і оздоровчих заходів, груп по корекції фізичного розвитку;

    організація дозвілля учнів (дискотеки, клуби за інтересами, лекторії, організація екскурсій, туристичних походів, творчих таборів);

    концертна діяльність.

    Платні додаткові освітні послуги не можуть бути надані замість освітньої діяльності, що фінансується за рахунок коштів бюджету. Порядок, що регламентує оформлення відносин Установи та батьків (законних представників) учнів на отримання платних додаткових послуг, визначається договором і Статутом установи. У МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" приймаються діти у віці від 4 до 18 років. При прийомі дітей Установа ознайомить їх та їхніх батьків (законних представників) до Статуту, ліцензією на право ведення освітньої діяльності, зі свідоцтвом про державну акредитацію та іншими документами, що регламентують організацію освітнього процесу в Установі.

    Діяльність вихованців здійснюється в одновікових і різновікових об'єднаннях за інтересами: студіях, ансамблях, групах, творчих лабораторіях та ін. Заняття в об'єднаннях проводяться за програмами однієї тематичної спрямованості або за комплексними інтегрованими програмами. Чисельний склад об'єднання, тривалість занять в ньому визначається відповідно до санітарних правил і нормативів. Заняття проводяться по групах, індивідуально або всім складом об'єднання. Тривалість навчальних занять становить від 30 до 45 хвилин, перерва (зміна) між ними 10-15 хвилин. Кожен вихованець має право займатися в декількох об'єднаннях, змінювати їх. З дітьми-інвалідами проводиться індивідуальна робота за місцем проживання.

    В роботі об'єднань беруть участь спільно з вихованцями та їх батьки (законні представники), без включення в основний склад, при наявності умов і згоди керівника об'єднання. Розклад занять об'єднання складається для створення найбільш сприятливого режиму праці і відпочинку вихованців адміністрацією Установи по представленні педагогічних працівників з урахуванням побажань батьків (законних представників), вікових особливостей вихованців і встановлених санітарно-гігієнічних норм.

    Управління Установою.

    До компетенції Засновника відносяться:

    контроль витрачання грошових та інших засобів;

    надання фінансової, матеріальної, методичної та посередницької допомоги;

    затвердження Статуту Установи, змін і доповнень до нього;

    твердження річного кошторису доходів і витрат Установи;

    контроль фінансово-господарської діяльності;

    реорганізація, ліквідація Установи. Призначення ліквідаційної комісії.

    Компетенція Засновника в галузі управління Установою визначається в договорі, який не може суперечити Закону РФ "Про освіту", Типового положення про освітній установі додаткової освіти та Статуту. Управління Установою здійснюється на основі поєднання принципів самоврядування і єдиноначальності. Формами самоврядування є Педагогічна рада, загальні збори трудового колективу Установи. Безпосереднє управління "Будинком дитинства та юнацтва" здійснює пройшов відповідну атестацію директор, який призначається на посаду і звільняється з посади Головою Златоустівського міського округу. Директор Установи несе відповідальність за свою діяльність відповідно до функціональних обов'язків, передбачених кваліфікаційними вимогами, трудовим договором та Статутом Установи. Директор діє без довіреності від імені Установи:

    діє від імені Установи, представляє його інтереси у взаєминах з юридичними і фізичними особами;

    розпоряджається майном відповідно до Цивільного Кодексу Російської Федерації;

    укладає договори, в тому числі і трудові;

    видає доручення;

    відкриває в органах казначейства поточні та вкладні рахунки;

    видає накази і розпорядження, обов'язкові для всіх працівників і вихованців Установи;

    затверджує структуру Установи та штатний розпис, графіки роботи та розклад занять;

    розподіляє обов'язки між працівниками, затверджує посадові інструкції;

    розподіляє в порядку, визначеному федеральним законодавством, регіональної і муніципальної тарифними системами оплати праці працівників бюджетної сфери, навчальне навантаження, встановлює ставки і посадові оклади, в тому числі надбавки і доплати до посадових окладів, порядок і розміри преміювання.

    Суміщення посади директора з іншими керівними посадами всередині або поза Установи не допускається.

    Трудовий колектив Установи становлять усі громадяни, які беруть участь в його трудовій діяльності на основі трудового договору. Повноваження трудового колективу здійснюються загальними зборами, які проводяться не рідше ніж 2 рази на рік. Загальні збори правомончо, якщо на ньому присутні не менш як дві третини складу працівників Установи. Рішення Загальних зборів вважається прийнятим, якщо за нього проголосувало не більше половини працівників, присутніх на зборах.

    Загальні збори трудового колективу Установи:

    обирає своїх представників до комісії по трудових спорах Установи;

    визначає таємним голосуванням первинну профспілкову організацію, якій доручає формування представницького органу на переговорах з роботодавцем при укладенні колективного трудового договору, якщо жодна з первинних профспілкових організацій не об'єднує більше половини працівників Установи;

    стверджує колективні вимоги до роботодавця;

    приймає рішення про оголошення страйку.

    З метою розгляду складних педагогічних і методичних питань, питань організації навчально-виховного процесу, вивчення і поширення передового педагогічного досвіду в Установі діє Педагогічна рада. Його членами є всі педагоги, включаючи сумісників. Головою педагогічної ради є директор. Рада збирається не рідше ніж чотири рази на рік. На раді обговорюється і проводиться вибір різних варіантів змісту освіти (навчальних планів, програм, підручників і т.д.), форм, методів навчально-виховного процесу та способів їх реалізації. Педагогічна рада організовує роботу щодо підвищення кваліфікації педагогічних кадрів, розвитку їх творчої ініціативи, поширенню передового досвіду, приймає рішення з усіх інших питань професійної діяльності педагогів.

    Педагогічна рада обговорює річні плани роботи Установи, інформацію і звіти працівників щодо їх виконання. В необхідних випадках на засідання педагогічної ради запрошуються представники громадських організацій, учнівського самоврядування, батьки учнів (законні представники) та інші особи. Необхідність їх запрошення визначається головою. Запрошені особи мають право дорадчого голосу. Рішення педагогічної ради є обов'язковими для всіх членів педагогічного колективу і реалізуються через накази директора.

    Комплектування штату працівників здійснюється на основі трудових договорів, що укладаються на невизначений термін. У випадках, передбачених трудовим законодавством, можуть полягати строкові трудові договори. Заробітна плата або посадовий оклад працівникові виплачується за виконання ним функціональних обов'язків і робіт, передбачених трудовим договором. Виконання працівником Установи інших робіт і обов'язків оплачується згідно додаткового договору, за винятком випадків, передбачених законодавством Російської Федерації. Максимально допустима навчальне навантаження працівника Установи не повинна перевищувати норми годин, що відповідає двом ставками.

    2.2 Аналіз стану мотивації праці персоналу в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" м Златоуста

    Характеристика кадрового складу.

    Достатня забезпеченість організації кадрами, що володіють необхідною освітою і навичками, їх раціональне використання мають велике значення для поліпшення роботи установи.

    Однією з основних завдань нашого аналізу є вивчення забезпеченості МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" трудовими ресурсами в цілому, а також за категоріями і професіями.

    Дані таблиці 2.1 свідчать про те, що середньооблікова чисельність працівників установи практично не змінюється протягом трьох років.

    В цілому "Будинок дитинства та юнацтва" забезпечений трудовими ресурсами на належному рівні і структура розподілу працівників за групами відповідає його потребам.

    Таблиця 2.1. Забезпеченість МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" трудовими ресурсами за 2007-2009 рр.

    категорії працівників

    Показники по роках

    2007

    2008

    2009

    Середньооблікова чисельність, чол.

    48

    48

    49

    1. Навчально-допоміжний персонал:

    - костюмер

    2

    2

    2

    - секретар

    1

    1

    1

    - бухгалтер

    0

    0

    1

    2. Методист

    1

    1

    1

    3. Керівники

    3

    3

    3

    4. Педагоги додаткової освіти

    33

    32

    32

    5. Інші службовці

    8

    9

    9

    Основну частку в структурі працюючих займають педагоги. Це свідчить про те, що організація забезпечена працівниками для здійснення основної своєї діяльності.

    Для характеристики руху робочої сили в даній організації необхідно проаналізувати динаміку наступних показників:

    коефіцієнт обороту по прийому (К п. р):

    кол-во прийнятих працівників

    Кпр =

    середньооблікова чисельність

    (2.1)

    коефіцієнт обороту з вибуття (К в):

    кол-во вибули працівників

    До в. =

    середньооблікова чисельність персоналу

    коефіцієнт плинності кадрів (К т. к):

    кол-во що звільнилися за власним бажанням

    і за порушення трудової дисципліни

    До т.к =

    середньооблікова чисельність персоналу

    коефіцієнт сталості складу персоналу (К п. с):

    кол-во, які працювали весь рік

    До п. С. =

    середньооблікова чисельність персоналу

    Рух робочої сили в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" в період з 2007-2009 р.р. представлено в табл.2.2

    Таблиця 2.2. Рух робочої сили в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва"

    показник

    Значення показника

    2007

    2008

    2009

    1. Прийнято на роботу чол. всього

    1

    3

    2

    2. Звільнено працівників чол. всього

    2

    3

    2

    3. Кількість працівників, звільнених за власним бажанням і за порушення дисципліни

    1

    3

    2

    4. Коефіцієнт обороту з прийому

    0,02

    0,06

    0,04

    5. Коефіцієнт обороту з вибуття

    0,04

    0,06

    0,04

    6. Коефіцієнт плинності кадрів

    0,04

    0,06

    0,04

    7. Коефіцієнт сталості складу

    0,96

    0,94

    0,96

    8.Середньооблікова чисельність персоналу

    48

    48

    49

    Графічно середньооблікова чисельність персоналу в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" за період з 2007 по 2009 р.р. представлена ​​на малюнку 2.1

    Рис.2.1. Середньооблікова чисельність персоналу в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" в період з 2007 по 2009 р.р.

    Дані показники свідчать про те, що в установі спостерігається невисокий показник коефіцієнта плинності кадрів.

    Особливе значення для характеристики підприємства має показник сталості працівників, який в нашому випадку досить високий, що свідчить про грамотну стратегічної кадрової політики.

    В ході аналізу використання трудових ресурсів особлива увага нами також приділялася аналізу якісного складу працівників. Дані такого аналізу відображені в таблиці 2.3

    Дані таблиці свідчать про наступне: основна частка в групі працюють за віком займають люди у віці 31-39 років (14чел), потім йдуть вікові категорії 25-30 і 40-49 років (по 12чел), що свідчить про достатню забезпеченість найбільш якісними трудовими ресурсами (тобто вже є навички, досвід, кваліфікація тощо). Серед всіх працівників переважна більшість - жінки. Слід зазначити, що значна частка всіх працівників має середню спеціальну або вищу освіту.

    Таблиця 2.3. Якісний склад трудових ресурсів МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" з 2007 по 2009 рр.

    показники

    Чисельність на кінець 2007р.

    Чисельність на кінець 2008р.

    Чисельність на кінець 2009р.

    1. За віком:

    18-24

    25-30

    31-39

    40-49

    50-54

    55 і старше

    7

    6

    7

    12

    12

    12

    14

    14

    14

    12

    12

    12

    3

    3

    3

    -

    1

    1

    РАЗОМ:

    48

    48

    49

    2. За статтю:

    - Чоловіки

    4

    5

    5

    - Жінки

    44

    43

    44

    РАЗОМ:

    48

    48

    49

    3. За освітою:

    - Середнє

    8

    8

    9

    - Середнє спеціальне

    25

    25

    25

    - Вища

    15

    15

    15

    РАЗОМ:

    48

    48

    49

    4. За трудового стажу, років

    - До 5 років

    10

    11

    12

    - від 5 до 10

    11

    12

    11

    - від 10 до 15

    23

    21

    23

    - від 15 до 20

    4

    4

    3

    РАЗОМ:

    48

    48

    49

    Основну частку серед працюючих за трудовим стажем займають співробітники від 10 до 15 років. Це свідчить про те, що в організації згуртований, сформований колектив і низька плинність кадрів.

    В теоретичній частині нашого дослідження ми вказали, які методи управління мотивацією праці персоналу повинні застосовуватися на підприємстві (в організації), на основі цього проаналізуємо стан мотивації праці персоналу в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" м Златоуста.

    У своїй діяльності Установа керується такими документами:

    Закон РФ від 10 липня 1992р. №3266-1 "Про освіту";

    Концепція модернізації додаткової освіти дітей РФ до 2010 року;

    лист Міносвіти РФ від 28 серпня 2000р. № 631 / 28-16 "Про державну акредитацію освітніх установ додаткової освіти дітей";

    постанову Уряду РФ від 7 березня 1995 р. № 233 "Про затвердження Типового положення" Про освітній установі додаткової освіти дітей ";

    наказ Департаменту молодіжної політики, виховання і соціального захисту дітей Міністерства освіти і науки РФ від 26 березня 2007р. № 06-636 "Про освітні установи додаткової освіти дітей";

    постанову Головного державного санітарного лікаря РФ від 03 квітня 2003р. № 27 "Про введення в дію санітарно-епідеміологічних правил і нормативів СанПіН 2.4.4.1251-03";

    Указ Президента РФ від 06 квітня 2006 р. № 325 "Про заходи державної підтримки талановитої молоді";

    Статут Установи.

    Перераховані вище документи є організаційно-стабілізуючими методами управління мотивацією праці персоналу, "Будинку дитинства та юнацтва".

    Як і в будь-який інший організації, в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" існують посадові інструкції і нормування праці, що відноситься до методів організаційного впливу.

    Заробітна плата являє собою компенсацію трудового вкладу працівників у діяльність організації. У розглянутій нами організації використовується погодинна форма оплати праці, тобто рівень оплати праці зв'язується з тривалістю витраченого часу на роботу. Творча праця важко виміряти і контролювати його якість, тому така форма оплати праці є кращою для освітніх установ додаткової освіти. Перевагами такої системи є простота, легкість реалізації, легкість нарахування, забезпечення хороших відносин між працівниками. Базується на тарифних ставках і розрядах працівників. Недоліками є низький рівень стимулювання. МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" є бюджетною організацією і повністю фінансується з муніципалітету, а значить рівень оплати праці не високий. Заробітна плата - найважливіша частина системи оплати і стимулювання праці, один з інструментів впливу на ефективність праці працівника, а якщо вона низька, то і мотивація праці буде знижуватися.

    В установі існує система преміювання.Преміальна надбавка відповідно до заслуг працівника обчислюється за єдиною методикою (на основі трудового стажу). Переваги: ​​стимулює значущі показники продуктивності праці, сприяє взаємодії між працівниками. Недоліки: важко сформулювати загальну методику, яка забезпечить порівнянність неоднорідних випадків, велика ймовірність суб'єктивної оцінки заслуг працівника.

    МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" муніципальне підприємство і в ньому існує: оплата і надання навчальних відпусток особам, що поєднують роботу з навчанням у відповідності з трудовим законодавством; дотації та допомоги по непрацездатності. Грошова винагорода, що надається в зв'язку з особистими урочистостями, круглими датами трудової діяльності або святами (грошові суми або подарунки) виплачується профспілковою організацією. Також в організації реалізуються пільги і гарантії в рамках соціального захисту працівників (соціальне страхування по старості, з нагоди тимчасової непрацездатності), встановлені на державному та регіональному рівні. Але установа не надає своїм працівникам і членам їх сімей додаткові пільги, які стосуються елементам матеріального стимулювання, за рахунок самої організації, тобто в установі не існує ніяких виплат, крім передбачених законодавством РФ.

    Все перераховане вище відноситься до економічних методом стимулювання праці персоналу.

    Особистий приклад керівника своїм підлеглим є соціально-психологічним методом управління мотивацією праці персоналу в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва". За даними опитування працівників даної установи директор Тетяна Олімпіевна Москальова володіє всіма якостями (професійними, особистісними, діловими), притаманними гарному керівникові, а саме:

    високий рівень освіти, виробничого досвіду, компетентності у відповідній сфері діяльності та суміжних з нею;

    широта поглядів, ерудиція;

    пошук нових форм і методів роботи, допомога навколишнім в оволодінні ними, їх навчання;

    високі моральні стандарти;

    внутрішня і зовнішня культура;

    чесність;

    справедливість, чуйність, дбайливість, доброзичливе ставлення до людей;

    вміння організувати діяльність підлеглих, забезпечити її всім необхідним, ставити і розподіляти завдання, координувати і контролювати їх виконання, вимогливість;

    контактність, комунікабельність, вміння заручитися підтримкою людей, переконати в правильності своєї точки зору;

    вміння управляти собою, своєю поведінкою, стосунками з оточуючими.

    Місія МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва": організація повноцінного дозвілля дітей шкільного та дошкільного віку; виховання патріотичного початку; створення умов для самовираження вихованців; пропаганда здорового способу життя.

    Дана місія сприяє формуванню єднання всередині організації і створенню корпоративного духу. Це проявляється в наступному:

    місія робить ясними для співробітників спільну мету, призначення існування організації. В результаті співробітники організації, усвідомлюючи її місію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямку;

    місія сприяє тому, що працівники можуть легше встановити ідентифікацію своєї персони з організацією. Для тих же співробітників, які ідентифікують себе з організацією, місія виступає точкою концентрації їх уваги при здійсненні своєї діяльності;

    місія сприяє встановленню певного клімату в організації, так як через неї до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежать в основі побудови і здійснення діяльності організації.

    Якщо місія задає загальні орієнтири, напрямки функціонування організації, які виражають сенс її існування, то конкретні кінцеві стану, до яких повинна прагнути організація, фіксуються у вигляді її цілей. Тобто, інакше кажучи, цілі - це конкретний стан окремих параметрів організації, на досягнення якого спрямована її діяльність. Метою МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" є: розвиток творчого потенціалу особистості дитини.

    Місія і мета установи є орієнтують умовами, тобто кожен співробітник МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва", пов'язаний безпосередньо з його основною діяльністю, задовольняє особисті потреби і одночасно працює на реалізацію цілей організації.

    Щорічно в м Златоусті проводиться конкурс на кращого педагога додаткової освіти "Внешкольник року". Педагоги всіх міських установ додаткової освіти виставляють свого конкурсанта - кращого, на їхню думку, в їх організації. Конкурс проходить в два етапи, в кінці визначається переможець, який отримує грошове заохочення. Педагоги з МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" щороку беруть участь в даному заході і неодноразово ставали його лауреатами. Оскільки учасника конкурсу вибирає весь колектив організації за допомогою голосування, то це створює додатковий мотивуючий фактор: починається конкуренція між педагогами додаткової освіти.

    У розглянутій нами організації існують моральні санкції і заохочення. Моральні санкції у вигляді доган і зауважень мають силу мотиваційного впливу в силу авторитету особистості директора. Що стосується моральних заохочень, то в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" в кінці кожного заходу зазначаються ті педагоги, які внесли найбільший внесок у його проведення у формі усної подяки або нагороджуються почесними грамотами, що робить свій мотиваційний вплив.

    Естетичні методи стимулювання праці персоналу в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва", можна сказати, відсутні: в кожному кабінеті стіни пофарбовані в стандартні кольори; в деяких приміщеннях відсутні живі квіти; у методистів немає окремого кабінету і відведеного робочого місця, де вони можуть спокійно працювати і залишати особисті речі. Що з часом призводить до зниження інтересу до праці в даній організації.

    2.3 Пропозиції щодо активізації мотивації праці персоналу в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" м Златоуста

    Проведений аналіз мотивації праці персоналу працівників МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" показав, що існуюча на даний момент система організації морального і матеріального стимулювання працівників потребує корегування і вдосконалення.

    Проведене дослідження дозволило розробити такі пропозиції.

    Вивчивши наявний досвід мотивації та стимулювання працівників, ми зробили спробу розробити власну модель системи мотивації та стимулювання працівників МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва", яка може бути застосована для різних категорій персоналу.

    Модель включає наступні етапи по організації системи мотивації та введення її в дію:

    1. Укладення договору між працівниками і роботодавцем, який визначає всі умови мотивування найманих працівників.

    2. Розробка форм матеріального і нематеріального стимулювання найманих працівників.

    3. Поділ працівників організації по групах в залежності від розміру оплати праці.

    4. Обгрунтування механізму участі найманих працівників у прибутках організації.

    5. Розробка системи гнучких соціальних пільг.

    Розглянемо ці етапи докладніше.

    На першому етапі укладається договір між адміністрацією організації (роботодавцем) і профспілкою. У ньому повинні бути відображені:

    розмір мінімальної тарифної ставки;

    порядок компенсації заробітної плати;

    тарифні коефіцієнти для всіх працівників;

    форми участі найманих працівників у прибутках підприємства;

    форми, розміри і порядок надання соціальних пільг.

    За допомогою такого договору система мотивування стає зрозумілою найманим працівникам організації.

    На другому етапі розробляються конкретні форми мотивування працівників організації. Вони включають визначення тарифних ставок в залежності від категорії персоналу, розмір доплат і надбавок, визначення порядку нарахування розмірів премій.

    На третьому етапі відбувається розподіл по групах в залежності від оплати праці. Система оплати праці працівників організації конкретизується і приймає закінчений вигляд. Основою будь-якої заробітної плати є тарифна ставка. Однак стара тарифна система помітно застаріла, так як вона не враховує ціну професії на ринку праці. Відповідно, це висуває вимогу створення на кожному підприємстві, в організаціях власної тарифної системи, яка б була пристосована до пріоритетів їх конкретної діяльності, до наявної у них виробничо-технічної та організаційної структури.

    Наприклад, Е. Єлізаров (28) пропонує визначати тарифну ставку як сукупність трьох показників:

    ТС = К + О + Н, де

    ТС - тарифна ставка;

    К - кваліфікація;

    Про - відповідальність;

    Н - напруженість праці.

    Але нам здається, що необхідно основою тарифної системи зробити рівень освіти того чи іншого працівника, так як, на наш погляд, криза в системі оплати праці в нашій країні відбулося багато в чому через те, що освіта втратила свій авторитет як головний чинник в оплаті праці працівників.

    Тоді як в країнах з розвиненою економікою, наприклад, в Німеччині, тарифний розряд, який присвоюється працівнику, в першу чергу, залежить від освіти.

    Тільки після рівня освіти, на нашу думку, можна оцінювати інші фактори при визначенні тарифної ставки. До інших чинників, наприклад, можна віднести досвід, рівень відповідальності, напруженість праці та деякі інші.

    Виходячи з вище сказаного, нами розроблений власний варіант побудови тарифної системи і визначення тарифних ставок працівникам підприємств СКС. Принципами цього методу є:

    визначення мінімальних розрядів для працівників з різним рівнем професійної освіти;

    розподіл працівників за розрядами всередині однієї освітньої групи;

    визначення конкретних розрядів;

    визначення співвідношень в оплаті між групами розрядів в залежності від рівня професійної освіти.

    Таким чином доцільно застосовувати такі моделі визначення тарифних розрядів працівників.

    Модель визначення тарифної ставки для директорів і заступників;

    ТС = УР + РП + ФПМ + С,

    де

    С - стаж роботи на підприємстві;

    ТС - тарифна ставка;

    УР - рівень управлінської роботи;

    РП - число працівників, які перебувають у підпорядкуванні;

    ФПМ - середньорічна вартість фонду, сформованого за рахунок проведення платних заходів та концертів.

    Модель визначення тарифної ставки для службовців і фахівців:

    ТС = ПЗ + С + НС + ОТВ + Д,

    де

    ТС - тарифна ставка;

    ПО - професійна освіта;

    С - стаж роботи на підприємстві (в організації);

    НС - можливість появи нестандартних ситуацій;

    ОТВ - рівень відповідальності;

    Д - дефіцитність професії на ринку праці.

    Модель визначення ставки для робітників:

    ТС = ПЗ + С + СР + НС + НТ + Д,

    де

    ТС - тарифна ставка;

    ПО - професійна освіта;

    С - стаж роботи на підприємстві (в організації);

    СР - складність виконуваних робіт;

    НС - можливість появи нестандартних ситуацій;

    НТ - напруженість праці;

    Д - дефіцитність професії на ринку праці.

    Вважаємо, що такий підхід до побудови тарифних систем в муніципальних установах додаткової освіти дітей до визначення тарифних розрядів і ставок є найбільш справедливим. Якщо працівники не мають професійної освіти, вони будуть тарифіковані по 1 - 6-му розрядами. Якщо вони виконують неважку роботу, вони отримують вищий розряд і розмір базової оплати праці.

    Все запропоноване повинно використовуватися разом з сучасними формами мотивації праці персоналу. Такий підхід до тарифікації працівників СКС дозволить найбільш справедливо оцінити робоче місце і покладені на працівника функції і правильно встановити відповідний розряд оплати і визначити тарифну ставку і співвідношення між ними.

    На п'ятому етапі розглядається питання про розподіл між працівниками соціальних пільг.

    Пропонуємо власну модель системи стимулювання в муніципальних установах додаткової освіти дітей:

    ВІД = ТС + Д + Н + КП + Д + Л, де

    ВІД - оплата праці працівника;

    ТС - тарифна ставка;

    Д - доплата даному працівнику за понаднормову роботу, роботу у вихідні та святкові дні і т.д .;

    Н - надбавки даному працівнику, встановлені з урахуванням його індивідуальних якостей і заслуг;

    КП - нарахована цьому працівнику колективна премія;

    Д - дивіденди, нараховані даному працівнику;

    Л - соціальні пільги, надані цим працівником.

    Таким чином, запропонована модель стимулювання в муніципальній установі додаткової освіти дітей дозволяє не тільки врахувати тарифну частину заробітної плати, але поставити дохід працівника в залежність від кінцевих результатів діяльності організації. Такий підхід представляється найбільш прогресивним в області мотивації праці персоналу, так як гарантує отримання постійної заробітної плати і можливість істотного збільшення доходу за підсумками роботи.

    Соціальне забезпечення працівників, розвиток їх особистості, збереження здоров'я є умовою успішної діяльності організації. Як мотиваційного ресурсу управління соціально орієнтована кадрова політика підприємства і пов'язані з нею соціальні послуги повинні сприяти тому, щоб працівник задовольняв свої потреби, інтереси і ціннісні орієнтації.

    Зарубіжний і вітчизняний досвід проведення соціальної політики на підприємствах дозволяє скласти приблизний перелік виплат, пільг і послуг соціального характеру, які керівництво МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" може використовувати як додатковий стимул:

    а) матеріальна (грошова) форма:

    оплачуване звільнення від роботи (при вступі в шлюб, смерті батьків і т.п.);

    додаткові відпускні;

    компенсація укороченого робочого дня літнім працівникам;

    оплата проїзду до місця роботи і по місту (у вигляді оплати проїзних квитків);

    грошову винагороду, що надається в зв'язку з особистими урочистостями, круглими датами трудової діяльності або святами (грошові суми або подарунки);

    оплачуваного робочого часу при скороченому передсвятковому дні;

    прогресивні виплати за вислугу років;

    б) негрошові - в формі користування соціальними установами підприємства:

    користування будинками відпочинку, санаторіями, дитячими оздоровчими таборами (для дітей співробітників);

    оплата навчання працівників на різних курсах або в навчальних закладах різного рівня (середніх спеціальних, вищих);

    надання на пільгових умовах місць в дитячих дошкільних установах.

    Рекомендується використовувати такий метод мотивації, як моральне стимулювання. Моральне стимулювання можна здійснювати за двома напрямками: заохочення (знаки, символи відзнаки, нагороди, подяки в усній і письмовій формі) і осуд.

    Особистий приклад керівника також є потужним стимулюючим фактором. Як ми вже з'ясували в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" директор - найкращий приклад хорошого керівника, але для оптимальної роботи колективу установи кожен, хто займає керівну посаду, повинен ставиться до виконання своїх обов'язків так само, як це робить безпосередній керівник організації Тетяна Олімпіевна Москальова.

    Позитивний психологічний настрій на трудову діяльність створюють умови праці. Естетичні методи стимулювання праці персоналу грають важливу роль в роботі кадрів на підприємстві. Як зробити робоче місце цікавим?

    тримати в робочих приміщеннях живі рослини;

    використовувати для обробки стін не тільки білий або стандартний зелений колір;

    робоче місце повинно бути з хорошим природним і штучним освітленням;

    надати кожному окреме робоче місце;

    забезпечити персонал необхідним обладнанням (музичні центри, DVD програвачі, телевізори, мікрофони, комп'ютери і т.д.), для належного виконання обов'язків

    Практика мотивації співробітників за допомогою подарунків отримала широке поширення. За допомогою подарунка можна висловити повагу, розташування, вдячність і схвалення. Але за умови, що подарунки відповідають своєму призначенню. Особливу радість може викликати подарунок в день народження співробітника, річницю його роботи або догляд у відпустку.

    Керівництво МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" може використовувати весь широкий спектр сучасної системи мотивації праці. До них відносяться: просування по службі, публічна оцінка заслуг працівника, підняття морального духу співробітників, підвищення ділового настрою і створення комфортного клімату в колективі.

    Моральні та матеріальні стимули повинні доповнювати і збагачувати один одного, роблячи працю приємним і високопродуктивним.

    Резюме.

    У цьому розділі були розглянуті питання мотивації праці персоналу МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" м Златоуста. Проведений аналіз показав, що існуюча на даний момент система мотивації працівників потребує корегування і вдосконалення.

    Дослідження дозволило розробити рекомендації щодо вдосконалення системи мотивації праці персоналу МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва". Виконання запропонованих заходів дозволить підвищити рівень мотивації працівників, а, отже, збільшити продуктивність праці.

    висновок

    В ході аналізу сучасних наукових підходів до мотивації праці персоналу визначено, що мотивація - це сукупність причин психологічного характеру, що пояснюють поведінку людини, його початок, спрямованість і активність, і що стимулювання виступає основним фактором мотивації основної діяльності персоналу, представляючи собою цілеспрямований вплив, яке посилює спонукання до певної поведінки. Стимулювання означає безпосереднє застосування оптимально підібраного комплексу мотивів і стимулів, що спонукають працівників до ефективної праці.

    На основі аналізу і узагальнення досліджень вчених в області мотивації праці, систематизована класифікація стимулів трудової діяльності працівників підприємств культури і мистецтва. Найважливішим видом стимулювання є матеріальне. Цей вид складається з матеріально-грошового і матеріально-негрошового стимулювання.

    Другим є духовне стимулювання, яке містить в собі соціальні, моральні, естетичні, соціально-політичні стимули.

    У кваліфікаційній роботі нами проведено дослідження системи мотивації праці персоналу в МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" м Златоуста.

    На підставі отриманих даних можна з упевненістю сказати, що існуюча на даний момент система морального і матеріального стимулювання працівників в даній установі потребує корегування і вдосконалення.

    На основі висновків проведеного дослідження нами розроблена модель системи стимулювання працівників обраної нами організації, яка може бути застосована до різних категорій персоналу.

    Модель включає наступні етапи по організації системи мотивації та введення її в дію:

    Укладення договору між працівниками і роботодавцем, який визначає всі умови мотивування найманих працівників.

    Розробка форм матеріального і нематеріального стимулювання найманих працівників.

    Поділ працівників підприємства за групами в залежності від розміру оплати праці.

    Обгрунтування механізму участі найманих працівників у прибутках підприємства.

    Розробка системи гнучких соціальних пільг.

    Запропонована модель системи мотивування дозволяє не тільки врахувати тарифну частину заробітної плати, а й поставити дохід працівника в залежність від продуктивності праці і кінцевих результатів діяльності організації. Такий підхід нам представляється найбільш прогресивним в області стимулювання працівників і забезпечує як гарантію отримання постійної заробітної плати, так і можливість істотного збільшення доходу за підсумками роботи.

    Впровадження даних рекомендацій дозволить підвищити ефективність використання трудового потенціалу працівників підприємства СКС, збільшити продуктивність і результативність праці.

    Таким чином, поставлена ​​мета кваліфікаційної роботи - визначення основних напрямків щодо активізації мотивації праці співробітників муніципального освітнього закладу додаткової освіти дітей "Будинок дитинства та юнацтва" м Златоуста - досягнута.

    Бібліографічний список використаної літератури

    1. Кибанова А.Я., Управління персоналом організації: друге вид. перераб. і доп. / А Я. Кибанова, І.Б. Дуракова. - М .: "Іспит", 2005.

    2. Вилюнас В.К., Психологічні механізми мотивації людини / В.К. Вилюнас. - М .: МГУ, 1990..

    3. Веснін В.Р., Менеджмент: навч. третій вид., перераб. і доп. / В.Р. Веснін. - М .: ТК Велбі, Проспект, 2006.

    4. Виханский О.С., Менеджмент: навч. четверте вид., перераб. і доп. / О.С. Виханский, А.І. Наумов. - М .: Економіст, 2005.

    5. Шапіро С.А., Мотивація: настільна книга кадрової служби / С.А. Шапіро. - М .: ГроссМедиа, 2008.

    6. Нємов Р.С., Психологія: навч. для студ. вищ. пед. навч. закладів в 3кн. Кн.1. Загальні основи психології / Р.С. Немов. - М .: Владос, 2003.

    7. Бандурин А.В. Стратегічний менеджмент і кадровий потенціал організації / А.В. Бандурин // Менеджмент в Росії і за кордоном - 2003 - № 8.

    8.Герчекова І.А., Менеджмент: навч. / І.А. Герчекова. - М: Бізнес і біржі, 2004.

    9. Технологія управління персоналом: настільна книга менеджера / П.В. Журавльов [и др.]; М .: Іспит, 2006.

    10. Хекхаузен X., Мотивація і діяльність: серія "Майстри психології", друге вид. / Х. Хекхаузен. - СПб .: Пітер; М .: Сенс, 2003.

    11. Мескон М., Основи менеджменту: пров. з англ. Академія народного господарства / М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоурі .; М .: "Дело", 1997.

    12. Гусєва Е.П., Менеджмент: Навчально-методичний комплекс / Є.П. Гусєва; М .: Изд. центр ЕАОІ, 2008.

    13. Самигіі С.І., Менеджмент персоналу: навч. посібник / С.І. Самигін, Л.Д. Столяренко. - Ростов н / Д: "Фенікс", 1997.

    14. Лафта Дж.К., Менеджмент: навч. посібник, друге вид., перераб. і доп. / Дж.К. Лафта. - М .: ТК Велбі, 2005.

    15. Макклелланд Д. Мотивація людини: серія "Майстри психології" / Д. Макклелланд. - СПб .: Питер, 2007.

    16. Семенов А.К., Основи менеджменту: підручник. п'ятого вид. перераб. і доп. / А.К. Семенов, В.І. Набоков. - М .: Видавничо-торгова корпорація "Дашков і К °", 2008.

    17. Семенов А.К., Основи менеджменту: Практикум .: Другий вид. испр. і доп. / А.К. Семенов, В.І. Набоков. - М .: Видавничо-торгова корпорація "Дашков і К °", 2007.

    18. Гольдштейн Г.Я., Основи менеджменту: навч. посібник, друге вид., доп. і перераб. / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2003.

    19. Кабушкин Н.І., Основи менеджменту: навч. посібник, п'яте вид., стереотип / Н.І. Кабушкин. - Мн .: Нове знання, 2002.

    20. Казанцев А.К., Основи менеджменту. Практикум .: Другий вид., Серія "Вища освіта" / А.К. Казанцев, В.І. Малюк, Л.С. Сєрова. - М .: Инфра-М, 2002.

    21. Іленкова С.Д., Менеджмент / С.Д. Іленкова, В.І. Кузнєцов. - Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів і права. - М., 2003.

    22. Герчикова І.М., Менеджмент: підручник, третє вид., Перераб. і доп. / І.М. Герчикова. - М .: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1997..

    23. Травін В.В., Менеджмент персоналу підприємства: навч. - практ. посібник, п'яте вид. / В.В. Травін, В.А. Дятлов. - М .: Справа, 2003.

    24. Поршнева А.Г., Управління організацією: підручник, друге вид., Перераб. і доп. / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатіна. - М .: Инфра-М, 1999..

    25. Бандурин А.В., Стратегічний менеджмент і кадровий потенціал організації / А.В. Бндурін // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2003. - №8.

    26. Базаров Т.Ю., Еволюція підходів до проблеми управління кадрами підприємства / Т.Ю. Базаров // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2003. - №5.

    27. Веснін В.Р., Практичний менеджмент персоналу: посібник з кадрової роботи / В.Р. Веснін. - М .: МАУП, 2006.

    28. Організація управління людськими ресурсами / П.В. Журавльов [и др.]; М .: Іспит, 2003.

    29. Кибанова А.Я., Основи управління персоналом: підручник / А.Я. Кибанова. - М .: Инфра-му, 2003.

    30. Мухортова О.В., Сучасні проблеми кадрового забезпечення соціально-культурної сфери: Муніципальне управління в Росії. Теорія і практика: збірник наукових праць / О.В. Мухортова. - Самара: СМІУ, 2008.

    31. Леонтьєв О.М., Діяльність. Свідомість. Особистість .: третє вид., Доп. і перераб. / О.М. Леонтьєв. - М .: Инфра-М., 1999..

    32. Асєєв, В.Г., Мотивація поведінки і формування особистості. / В.Г. Асєєв. - М., 1976.

    33. Симонов П.В., Вмотивований мозок. Вища нервова діяльність і природничо-наукові основи загальної психології. / П.В. Симонов. - М., 1987.

    34. Бороздіна Л.В., Дослідження рівня домагань: навч. допомога. / Л.В. Бороздіна. - М., 1986.

    35. Братусь Б.С., Психологічні аспекти морального розвитку особистості. / Б.С. Братусь. - М., 1977.

    36. Мерлін В.С., Структура особистості. Характер, здібності, самосвідомість: навч. посібник до спецкурсу / В.С. Мерлін. - Перм, 1990..

    37. Фресса П., Експериментальна психологія: п'ятий випуск / П. Фресса, Ж. Піаже. - М., 1975.

    38. Формування мотивації навчання: книга для вчителя / А.К. Маркова [и др.]; М., 1990..

    39. Вилюнас В.К., Психологічні механізми біологічної мотивації / В.К. Вилюнас. - М., 1986.

    40. Додонов Б.І., В світі емоцій / Б.І. Додонов. - Київ, 1987.

    41. Лінгарт І., Процес і структура людського вчення / І. Лінгарт. - М., 1970.

    42. Гримак Л.П., Резерви людської психіки: введення в психологію активності, друге вид. доп. / Л.П. Гримак. - М., 1989.

    43. Фресса П., Експериментальна психологія: третій випуск. / П. Фресса, Ж. Піаже. - М., 1970.

    44. Міллер Д., Плани і структура поведінки / Д. Міллер, Е. Галантер, К. прибутку. - М., 1964.

    45. Волков К. М., Психологія про педагогічних проблемах. / К.М. Волков. - М., 1981.

    46. ​​Брунер Д.С., Психологія пізнання: За межами безпосередньої інформації. / Д.С. Брунер. - М., 1977.

    ...........



    Скачати 101.27 Kb.


    Мотивація праці як фактор підвищення ефективності діяльності підприємства (на прикладі МОУ ДОД "Будинок дитинства та юнацтва" м Златоуста)

    Скачати 101.27 Kb.